- I - „Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen vor dem Hintergrund aktueller ökonomischer Wandlungsprozesse“ Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades „Doctor rerum politicarum“ (Dr. rer. pol.) vorgelegt an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Dortmund von Diplom-Ökonom Rainer Maria Wagner Juli 2003 - I - Für Gabriela, Elias, Sion und meine Eltern - II - Vorwort Die familieninterne Unternehmensnachfolge war nicht nur Forschungsgegen- stand, sondern auch Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit. Seit meiner spä- ten Kindheit bin ich bewusst als Teil eines mittelständischen Familienunterneh- mens aufgewachsen und durfte alle Facetten vom ersten Ferienjob während der Schulzeit bis zum Eintritt in die Geschäftsleitung mehr als zwei Jahrzehnte später kennen lernen. In der Phase des Generationenwechsels innerhalb des eigenen Unternehmens, der noch „in vollem Gange“ ist, konkretisierte sich die Idee, meine Dissertation diesem Thema zu widmen. Denn trotz auf den ersten Blick vielfach vorhandener Informationen und Hilfestellungen ergaben erste Re- cherchen sehr schnell, dass viele Einzelbereiche der familieninternen Nachfolge auch heute noch im Dunkeln geblieben sind. Wie so oft, war es von der ersten Idee bis zum letzten „Feinschliff“ dieser Arbeit ein langer Weg, der geprägt war von einer Vielzahl helfender und unterstützen- der Hände. An erster Stelle sei hier mein Doktorvater, Herr Prof. Dr. Hartmut Hirsch-Kreinsen genannt, der die Mühe auf sich genommen hat, einen externen Doktoranden zu promovieren. Dafür herzlichen Dank. Mein Dank gilt darüber hinaus Herrn Prof. Dr. Günter Bechtle für die Erstellung des Zweitgutachtens und viele anregende Gespräche. Hilfestellung und Unterstützung habe ich auch von den Mitarbeitern des Lehrstuhles von Herrn Prof. Hirsch-Kreinsen erhalten, insbesondere von Herrn Dipl. Kfm. Peter Le und Herrn Dipl. Kfm. Sebastian Campagna. Auch darüber habe ich mich sehr gefreut. Des Weiteren möchte ich „meinen“ Firmen, die an dieser Studie teilgenommen haben, an dieser Stelle nochmals für die in unsere Gespräche investierte Zeit danken, verbunden mit der Hoffnung, dass ich durch die nun vorliegenden Er- gebnisse etwas Hilfreiches zurückgeben kann. Weiterhin gilt mein ganz beson- derer Dank meiner Assistentin im Unternehmen, Frau Brigitte Rotter, die mit Unermüdlichkeit bei den Recherchen behilflich war sowie mit viel Geduld das gesamte Manuskript inklusive aller graphischen Teile erstellt hat. - III - Es bleiben abschließend die Menschen, die mir sehr nahe stehen und ohne deren Unterstützung diese Arbeit ebenfalls nicht möglich gewesen wäre. So haben meine Eltern und Brüder – wann immer es nötig war – eine Vielzahl mei- ner Aufgaben im Unternehmen übernommen und mir so immer wieder Zeit ge- geben, mich der wissenschaftlichen Arbeit zu widmen. Noch viel mehr verzich- ten musste meine eigene Familie, nicht nur auf mich selbst, sondern auf so vie- les Andere. Ich kann die vielen Wochenenden kaum mehr zählen, an denen meine Frau Gabriela sich allein mit unseren Kindern beschäftigt hat, um mir die notwendige Ruhe zum Nachdenken und Schreiben zu ermöglichen. Dafür an alle nochmals – sofern es mit Worten möglich ist – ein herzliches und tief emp- fundenes Dankeschön. Rainer Maria Wagner - IV - INHALTSVERZEICHNIS Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................VII Abbildungs- und Tabellenverzeichnis..............................................................................X 1. Einleitung..............................................................................................................1 1.1 Intention und Grundansatz der Arbeit..........................................................1 1.2 Ziele und wichtige Arbeitsschritte...............................................................6 1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit.................................................................8 2. Theoretische Grundlagen.....................................................................................12 2.1 Begriffliche Abgrenzungen..........................................................................12 2.1.1 Familienunternehmen und Mittelstand.....................................12 2.1.2 Unternehmensnachfolge...........................................................16 2.2 Herausforderungen für mittelständische Unternehmen im Zuge aktueller ökonomischer Wandlungsprozesse...............................................19 2.2.1 Schwerpunkte ökonomischen Wandels....................................20 2.2.2 Neue Anforderungen an mittelständische Unternehmen..........29 2.2.2.1 Wandel als zentraler Bestandteil der Unterneh- mensstrategie.............................................................29 2.2.2.2 Internationalisierung und Verstärkung von Ko- operationsaktivitäten..................................................33 2.2.2.3 Integration neuer Informationstechnologien.............39 - V - 2.3 Bestandsaufnahme zur Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen.................................................................................44 2.3.1 Gesamt- und einzelwirtschaftliche Bedeutung der Unter- nehmensnachfolge....................................................................46 2.3.2 Einflussfaktoren und Problembereiche.....................................51 2.3.2.1 Personenorientierte Aspekte......................................53 2.3.2.2 Unternehmensorientierte Aspekte.............................62 2.3.2.3 Rechtliche und steuerliche Aspekte...........................68 2.4 Zwischenergebnis.......................................................................................73 3. Untersuchungsergebnisse....................................................................................79 3.1 Vorbereitende Maßnahmen..........................................................................80 3.1.1 Erhebungsdimensionen und Leitfadenkonzeption....................80 3.1.2 Datenbasis und Darstellungsform der Ergebnisse.....................81 3.2 Kurzdarstellung der Untersuchungsfälle......................................................83 3.3 Einfluss und strategische Berücksichtigung neuer Herausforderungen.......90 3.3.1 Art und Umfang........................................................................91 3.3.1.1 Wandel des Unternehmens........................................91 3.3.1.2 Internationalisierung und Kooperation......................96 3.3.1.3 Neue Informationstechnologien................................99 3.3.2 Erfolgsrelevanz neuer Herausforderungen.............................101 3.3.2.1 Identifizierte Zusammenhänge zwischen Unter- nehmenserfolg und aktuellen Herausforderung.......101 3.3.2.2 Fallbeispiele in den Bereichen Internationalisie- rung und Konzentration..........................................104 - VI - 3.4 Gestaltung der Unternehmensnachfolge unter Berücksichtigung der neuen Herausforderungen..........................................................................107 3.4.1 Einflussfaktoren und Problembereiche......................................108 3.4.1.1 Personenorientierte Aspekte....................................109 3.4.1.2 Unternehmensorientierte Aspekte............................118 3.4.1.3 Rechtliche und steuerliche Aspekte.........................121 3.4.2 Erfolgsrelevanz zentraler Einflussfaktoren...............................122 3.4.2.1 Aktuelle erfolgskritische Faktoren der Unterneh- mensnachfolge.........................................................122 3.4.2.2 Fallbeispiele zur Strategie und der Rolle des Seniors..............................................................129 3.5 Idealtypische Klassifizierung der Untersuchungsfälle...............................131 4. Zusammenfassung der Hauptergebnisse, Reflexion und Ausblick...................135 4.1 Zusammenfassung.....................................................................................135 4.2 Reflexion und Ausblick.............................................................................142 Anhang 1: Gesprächsleitfaden......................................................................................152 Anhang 2: Kurzcharakterisierung der befragten Unternehmen....................................156 Literaturverzeichnis.......................................................................................................157 - VII - Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung ABL. Amtsblatt AG Aktiengesellschaft a. M. am Main Aufl. Auflage BBE Betriebswirtschaftliche Beratungsstelle für den Einzelhandel BDI Bundesverband der deutschen Industrie e.V. B2A Business to Administration B2B Business to Business B2C Business to Consumer B2E Business to Employee bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CD Compact Disc CRM Customer Relationship Management Ders. Derselbe d. h. das heißt Dies. Dieselbe(n) DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag DTA Datenträgeraustausch DZ-Bank Deutsche Zentral–Genossenschaftsbank E-............ Electronic................. (z. B. E-Mail, E-Market) ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport etc. et cetera EU Europäische Union EWIV Europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung f. und folgende Seite FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung ff. und mehrere folgende Seiten G.+J. Gruner und Jahr GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber(in) - VIII - hrsg. v. herausgegeben von IBM International Business Machines Corporation i. Br. im Breisgau i. d. R. in der Regel IFM Institut für Mittelstandsforschung inkl. inklusive insb. insbesondere KG Kommanditgesellschaft KMU Kleine und mittlere Unternehmen KPMG Klynveld, Peat, Marwick, Goerdeler L-Bank Landes-Kreditbank Baden-Württemberg MBA Master of Business Administration MBI Management Buy In MBO Management Buy Out M-Commerce Mobile Commerce Mio. Million(en) MLM Multi Level Marketing NF Neue Folge Nr. Nummer NRW Nordrhein-Westfalen o. a. oben angeführt o. g. oben genannt OHG Offene Handelsgesellschaft p. a. per anno RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum (früher: Rationali- sierungskuratorium) der Deutschen Wirtschaft e. V. S. Seite(n) sog. so genannt(e) Tab. Tabelle u. a. und andere, unter anderem UMTS Universal Mobile Telecommunication System USP Unique Selling Proposition u. U. unter Umständen v. a. vor allem vgl. vergleiche - IX - WAP Wireless Application Protocol WLAN Wireless Lan www World Wide Web XML Extensible Mark up Language z. B. zum Beispiel ZDH Zentralverband des deutschen Handwerks z. T. zum Teil - X - Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildungen Seite Abbildung 1: Formen der Internationalisierung............................................................34 Abbildung 2: Typische Einsatzmöglichkeiten von E-Technologien für KMU.............41 Abbildung 3: Formen virtueller Märkte (E-Markets)....................................................42 Abbildung 4: Nachfolge in deutschen Familienunternehmen nach Übertra- gungsvarianten 2002...............................................................................48 Abbildung 5: Emotionaler, sozialer und betriebswirtschaftlicher Kontext des Familienunternehmens............................................................................52 Abbildung 6: Ganzheitliches Nachfolgemodell............................................................60 Abbildung 7: Erfolg der untersuchten Unternehmen in Abhängigkeit von der Intensität neuer Herausforderungen und der strategischen Pla- nung.......................................................................................................103 Abbildung 8: Erfolg der familieninternen Unternehmensnachfolge der unter- suchten Unternehmen in Abhängigkeit von der Intensität der strategischen Planung und der Rolle des Seniors..................................128 - XI - Tabellen Tabelle 1: Empirische Beiträge zur Unternehmensnachfolge 1999 – 2003...............44 Tabelle 2: Schlüsselzahlen zum Mittelstand in Deutschland.....................................46 Tabelle 3: Nachfolgefälle in deutschen Familienunternehmen unter Einbe- ziehung übergaberelevanter Mindestgrößen und Beschäftigtenzah- len..............................................................................................................47 Tabelle 4: Zentrale neue Herausforderungen für KMU vor dem Hintergrund aktueller ökonomischer Wandlungsprozesse und Vorschläge zu deren Umsetzung.......................................................................................74 Tabelle 5: Zentrale Einflussfaktoren der familieninternen Unternehmensnachfolge nach Hauptbereichen.................................................................................76 - 1 - 1. Einleitung 1.1 Intention und Grundansatz der Arbeit Die Motivation des Autors, einen wissenschaftlichen Beitrag zur Unterneh- mensnachfolge zu leisten, entstammt der eigenen persönlichen Situation als geschäftsführender Gesellschafter und designierter Nachfolger eines mittel- ständischen Familienunternehmens der deutschen Möbelindustrie1. Bei der Su- che nach Hilfestellungen für den eigenen Generationenwechsel zeigte die in- tensive Recherche in der Literatur einerseits einen hohen Aufmerksamkeitswert der Thematik auf wirtschaftspraktischer und wissenschaftlicher Seite, anderer- seits jedoch auch einen weiterhin deutlichen Forschungsbedarf. Aufgrund der für den Zeitraum von 2002 bis 2006 erwarteten 355.000 Überga- ben mittelständischer Familienunternehmen2 in Deutschland nimmt die Unter- nehmensnachfolge heute eine zentrale wirtschaftspolitische Stellung ein, wie zahlreiche aktuelle Veröffentlichungen in der Fachpresse sowie das intensive Engagement der Banken in diesem Bereich verdeutlichen. Es wird hier insbe- sondere aufgrund der Tatsache, dass eine Vielzahl von Gründerunternehmen aus den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts übergabereif sind, oftmals darauf hingewiesen, dass das lange Zeit eher tabuisierte Thema Generatio- nenwechsel heute den gleichen Stellenwert wie die Gründung des Unterneh- mens selbst innehaben bzw. fest in der Unternehmensplanung verankert sein sollte3. Die große Anzahl praktisch orientierter Werke und Ratgeber (inklusive entsprechender Checklisten und Ablauf-Schemata etc.) unterstreicht zudem die 1 Das Familienunternehmen des Autors stellt Drehstühle und Sitzmöbel her und beschäftigt bei einem Jahresumsatz von ca. 110 Mio. Euro knapp 500 Mitarbeiter. 2 Vgl. IFM Bonn 2003 (a). 3 Vgl. hierzu z. B. Schackmann 2003, S. 13ff., Gessner/Birkner 2002, S. 38ff., LeMar 2002, S. 24f., DZ- Bank 2002, S. 2ff., Angermann u. a. 2002, S.11, Prudent 2001, S. 152ff. - 2 - Bedeutung und den Informationsbedarf des Generationenwechsels aus unter- nehmerischer Sicht1. Auf wissenschaftlicher Seite rückte die Unternehmensnachfolge erst Ende der 1980er Jahre stärker in den Focus empirischer Untersuchungen, u. a. begin- nend mit der umfangreichen repräsentativen Abhandlung von Albach/Freund2. Die bis heute und vorwiegend in den letzten Jahren erfolgten Studien haben zu einer wesentlichen Erweiterung der Wissensbasis beigetragen und zahlreiche Anstöße zur Professionalisierung und letztendlich zu einem erfolgreicheren Ver- lauf der Übergabeprozesse gegeben3. Dennoch gelingt der von den Gründerun- ternehmern mit überwiegender Mehrheit angestrebte familieninterne Generatio- nenwechsel nur in etwa der Hälfte aller Fälle4. Zudem sind verschiedene Teilbe- reiche noch unzureichend untersucht bzw. ergeben sich aufgrund unterschiedli- cher neuer Herausforderungen an mittelständische Unternehmen weitere An- forderungen an die wissenschaftliche Forschung. So existieren beispielsweise zu den mit Globalisierungstendenzen einhergehenden Einflüssen auf den Ge- nerationenwechsel aufgrund der Aktualität der Fragestellung nur vereinzelt wis- senschaftliche Erkenntnisse5. Konkret können folgende Ansatzpunkte ausge- macht werden: - Die bisherige Nachfolgeforschung fokussiert ihren Blickwinkel in hohem Umfang auf die nachfolgende Generation (z. B. hinsichtlich der Motive zum Unternehmertum, des Qualifikationsniveaus, etc.). Der Rolle des Seniors im Nachfolgeprozess wird eher geringe Bedeutung geschenkt. So liegen beispielsweise über die konkreten Beweggründe, wie und wann sich die übergebende Generation mit dem Rückzug, der Auswahl des Nachfolgers und den notwendigen Planungen für die eigene weitere Zukunft auseinandersetzt, nur wenig empirische Erkenntnisse vor, ob- 1 Vgl. z. B. Schackmann 2003, Fromm u. a. 2002, Schließmann u. a. 2001, Sattes u. a. 2001, Niederquell 2000, Riedel 2000, Hillengaß/Nökel 1999, Habig/Berninghaus 1998, Risse 1997. 2 Vgl. Albach/Freund 1989. 3 Vgl. Isfan/Schröter 2002, S. 1 sowie im Überblick z. B. Freund 2002, Freund 2000, IFM Mannheim 2000, Seeghitz 2000, Köppen 1999 sowie Tab. 1, Abschnitt 2.3 dieser Arbeit. 4 Vgl. z. B. IFM Bonn 2003 (a). 5 Vgl. hierzu z. B. Freund 2000, S. 191f. und 198f. - 3 - wohl auf die Bedeutung des Seniors als „Symbolfigur“ des Selbstver- ständnisses eines jeden Unternehmens und somit als zentralem Aus- gangspunkt der Unternehmensübergabe von vielen Seiten hingewiesen wird1. Das intensive Aufgreifen der den Senior betreffenden Aspekte im Rahmen der Nachfolgeforschung, deren Vernachlässigung mitunter auf eine allgemeine Fehleinschätzung der älteren Generation im Verlauf der letzten Jahre zurückgeführt werden kann2, gewinnt heute darüber hinaus weiter an Bedeutung. So wird vom Unternehmer ein weniger emotiona- ler, eher auf Zeit ausgerichteter Bezug zu „seinem“ Unternehmen und damit eine hohe Bereitschaft zu einer professionellen Übergabe gefor- dert. Hintergründe dafür sind u. a. eine deutlich „aufgeklärtere“ Nachfol- gegeneration sowie die zu beobachtende Tendenz des vermehrten Rückzugswunsches der älteren Generation vor Erreichen des Ruhe- standsalters3. - Die persönlichen (emotionalen) und unternehmensstrategischen Aspekte des Generationenwechsels sind bis heute nur in geringem Maße er- forscht. Dies ist hauptsächlich darauf zurückzuführen, dass bis etwa Mit- te der 1990er Jahre in hohem Maße rechtliche und steuerliche Gestal- tungsoptionen als kritische Erfolgsfaktoren innerhalb des Übergabepro- zesses identifiziert und dementsprechend intensiv untersucht wurden4. Während den rechtlichen und steuerlichen Dimensionen heute oftmals eine durchaus wichtige, jedoch eher flankierende Funktion beigemessen wird, sind es in der Diskussion der letzten Jahre vermehrt die strategi- 1 Vgl. hierzu Lang-von Wins 2002, S. 16, Schließmann u. a. 2001, S. 25f., Seeghitz 2000, S. 116 und bereits früher Schröder 1998, S. 122 und Siefer 1996, S. 285. In diesem Zusammenhang ebenfalls von Bedeutung ist die umfangreiche Studie zur „sozialen Welt“ kleiner und mittlerer Betriebe von Kotthoff/Reindl, die bereits Ende der 1980er Jahre die zentrale Rolle des Unternehmers in mittelständi- schen Betrieben herausgearbeitet haben, vgl. Kotthoff/Reindl 1990, S. 14f. 2 Vgl. z. B. Weltz 2003, S. 2. 3 Vgl. hierzu Europäische Kommission 2002, S. 48, Seeghitz 2000, S. 126ff. 4 Die umfangreiche rechtliche und steuerliche Diskussion ist vorwiegend auf die eher unübersichtliche Rechtslage zu diesen Themen Anfang der 1990er Jahre zurückzuführen, die einer entsprechenden Sys- tematisierung bedurfte, vgl. Arndt 1993, S. 23ff. Bis heute wurden die rechtlichen und steuerlichen As- pekte stetig weiterentwickelt, vgl. zur Entwicklung innerhalb der letzten Dekade beispielhaft Schmeis- ser u. a. 2003, Rautenstrauch 2002, Vorwald 2001, Erhardt 2001, Sudhoff 2000, Klein/Vossius 1999, Kantenwein/v. Bechtolsheim 1996, Fasselt 1992. - 4 - schen und insbesondere die emotionalen Aspekte, die als entscheidend für das Gelingen der Unternehmensnachfolge angesehen werden1. Letz- tere repräsentieren vielfach ineinandergreifende psychologische und so- ziologische Fragestellungen. Während sich die psychologischen Themen vorwiegend auf die Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen der Hauptakteure (vor allem Senior und Junior) beziehen, ist im soziologi- schen Bereich insbesondere das Beziehungssystem aller beteiligten Personengruppen des „sozialen Systems Unternehmen“ für die Gestal- tung des Generationenwechsels von Relevanz. Hierzu zählen die wech- selseitigen Beziehungen der Unternehmerfamilie untereinander, zu den Arbeitnehmern und deren Vertretern, sowie in gewissem Umfang zu ex- ternen Partnern und Anspruchsgruppen (z. B. Lieferanten, Abnehmer oder Finanzpartner)2. - Die Situation mittelständischer Unternehmen im Allgemeinen wird gerade in den letzten Jahren durch eine hohe Dynamik seitens der Unterneh- mensumwelt geprägt, die bislang oftmals nur für Großunternehmen rele- vant war. Das wichtigste Stichwort hierbei ist die Globalisierung der Öko- nomie, die einhergeht mit einer deutlichen Erhöhung des internationalen Wettbewerbsdrucks. Auch die Konzentration der Unternehmensland- schaft, die Entstehung vielfältiger Unternehmensnetzwerke sowie die fortschreitende Entwicklung moderner Informationstechnologien sind in diesem Zusammenhang von Bedeutung. Kleinen und mittleren Unter- nehmen und insbesondere Familienunternehmen wird hier ein höheres 1 Vgl. z. B. Merkel/v. Schweinitz 2002 S. 13f., Lang-von Wins 2002, S. 16, Schließmann u. a. 2001, S. 23, Freund 2000, S. 7 und 27, Niederquell 2000, S. 25, Hennerkes/Pleister 1999, S. 37. 2 So haben beispielsweise Kotthoff/Reindl nachgewiesen, dass gerade in kleinen und mittleren Unter- nehmen sehr intensive, „gemeinschaftliche“ Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Mitar- beitern vorherrschen, vgl. Kotthoff/Reindl 1990, S. 14 und 354ff. Es kann somit davon ausgegangen werden, dass derartige Beziehungssysteme u. U. sowohl den Rückzug des Seniors selbst, als auch den Eintritt des Nachfolgers und dessen weitere Gestaltung des Unternehmens beeinflussen können. Zur näheren Umschreibung des „sozialen Systems Unternehmen“ bzw. zum im o. g. Zusammenhang von Kotthoff/Reindl geprägten Begriff der „betrieblichen Sozialordnung“ vgl. z. B. Kotthoff/Reindl 1990, S. 8ff. sowie Wannöffel u. a. 2003, S. 217ff. Zur psychologischen Komponente der Unternehmensnach- folge vgl. z. B. LeMar 2001, Breuninger 1998, Siefer 1996, zur Systematisierung psychologischer und soziologischer Aspekte des Generationenwechsels z. B. Seeghitz 2000, S. 4ff. - 5 - Maß an Anpassungsschwierigkeiten attestiert als größeren Betrieben1. Insofern ist auch von einem spürbaren Einfluss dieser Entwicklungen auf die Unternehmensnachfolge auszugehen. Die beiden erstgenannten Forschungsdefizite sind großteils methodischer Art. Erkenntnisse zu diesen Gebieten sind vorwiegend durch persönliche Interviews zu erhalten. Die Bereitschaft vieler Unternehmen bzw. Unternehmer, tiefere Einblicke in ihre persönlichen oder gesamt-strategischen Motive zu geben, ist jedoch eher gering, vor allem dann, wenn neben positiven auch negativ zu be- wertende Sachverhalte oder unterschiedliche Einstellungen von Senior und Ju- nior des gleichen Unternehmens kritisch hinterfragt werden sollen. Deshalb fin- den sich in der Literatur hierzu oftmals wenig strukturierte Erfahrungsberichte von Unternehmern oder Nachfolgern bzw. im wissenschaftlichen Bereich zu- meist nachfolgerorientierte Interviews, Expertengespräche (z. B. mit Unterneh- mensberatern) oder sog. Best-practice-Analysen2. Die vorliegende Arbeit will als qualitative empirische Studie speziell aufgrund der Möglichkeit des Autors, Zugang zu Familienunternehmen zu finden, neue Erkenntnisse zu den o. g. Problemstellungen erarbeiten. Aufgrund der nahezu 15-jährigen praktischen Tätigkeit des Autors haben sich sehr enge und vertrau- ensvolle Kontakte zu einer Vielzahl von Familienunternehmen ergeben, die den Prozess der Unternehmensübergabe eingeleitet oder bereits abgeschlossen haben. Insofern ist davon auszugehen, dass hierdurch nicht nur aktuelle, son- dern auch tiefer gehende Ergebnisse zu erhalten sind, als dies bei einem relativ anonymen Zugang möglich wäre. Diese Vorgehensweise ist mit einer Ein- schränkung der Repräsentativität verbunden, die jedoch durch die Auswahl 1 Vgl. z. B. Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000, S. 8ff., Müller 2000, S. 5ff., Franz 1999, S. 9ff., Boettcher u. a. 1999, S. 6ff. Bei zielgerechtem Einsatz traditioneller Stärken von Mittelstandsunternehmen wirken sich derartige Tendenzen jedoch auch deutlich positiv auf die Unternehmensentwicklung aus, vgl. hier- zu Seite 14f. dieser Arbeit und die dort zitierte Literatur. 2 Vgl. z. B. Isfan/Schröter 2002, S. 1 und Schröer/Freund 1999, S. 47 sowie z. B. Freund 2000, S. 6ff. (wobei hier jedoch im Fragebogenteil auch aufschlussreiche Erkenntnisse zur übergebenden Generation gewonnen wurden), Wellendorf 1999, S. 273ff., Hecheltjen 1999, S. 37ff., Schoeller 1999, S. 145ff. - 6 - sehr verschiedenartiger Unternehmen in gewisser Hinsicht abgemildert werden soll. 1.2 Ziele und wichtige Arbeitsschritte Die Hauptzielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, Erfolgs- und Miss- erfolgsmuster der familieninternen Unternehmensnachfolge unter Berücksichti- gung der neuen Herausforderungen an mittelständische Unternehmen zu identi- fizieren. Hierbei sollen – wie oben angeführt – zwar eingeschränkt repräsentati- ve, dafür jedoch sehr persönliche und detaillierte Einblicke in das Denken und Handeln der am Generationenwechsel beteiligten Akteure erarbeitet werden. Im Einzelnen werden folgende Unterziele verfolgt bzw. Arbeitsschritte durchge- führt: 1. Vorbereitend soll gezeigt werden, in welchem Umfang mittelständische Un- ternehmen heute vor neuen Herausforderungen aufgrund aktueller ökono- mischer Wandlungsprozesse stehen und wie sie diese bewerten bzw. für sich nutzen. Zu diesem Zweck wird die Unternehmensstrategie systema- tisch erfasst, da durch diese Vorgehensweise die konkretesten Ergebnisse erwartet werden. Ausgehend von der Erhebung der Unternehmensphiloso- phie sollen die Positionen der Unternehmen zu den zentralen Bereichen Beschaffung, Fertigung, Absatz und Organisation betrachtet werden. Da es sich hierbei um eine sehr sensible Fragestellung handelt, die z. B. die An- gabe von Wettbewerbsvorteilen oder langfristigen Marktstrategien beinhal- tet, erwartet der Autor auch hier aufgrund seiner guten Kontakte zu den In- terviewpartnern Ergebnisse, die in dieser Form nur selten zu erhalten sind. Zudem soll ermittelt werden, ob Zusammenhänge zwischen dem Unter- nehmenserfolg und den neuen Herausforderungen festgestellt werden kön- nen. - 7 - 2. Daran anschließend sollen in einem ersten Schritt die aktuellen Einflussfak- toren und Problembereiche der familieninternen Unternehmensnachfolge erarbeitet werden. Basis hierfür bilden die in früheren Erhebungen festge- stellten Dimensionen, wobei besonderes Gewicht auf die personen- und un- ternehmensorientierten Aspekte1 (bei letzteren insbesondere auf die Unter- nehmensstrategie) gelegt wird. Soweit es der Rahmen dieser Arbeit erlaubt, soll auch Raum für die Problemfelder Beziehungsstrukturen, Konfliktbewälti- gung etc. bleiben, um der steigenden Bedeutung der emotionalen Aspekte der Unternehmensnachfolge Rechnung zu tragen. Rechtliche und steuerli- che Einflussfaktoren werden nur am Rande erhoben. Insgesamt soll die heute vorherrschende Priorisierung und das jeweilige Ausmaß der einzelnen Dimensionen im Vergleich zu früheren Erhebungen herausgearbeitet wer- den. In einem zweiten Schritt soll untersucht werden, wie sich die Dimensionen auf den Erfolg der Unternehmensnachfolge auswirken, d. h. welche Fakto- ren heute als erfolgskritisch anzusehen sind. Da außerdem ein spürbarer Einfluss der neuen Herausforderungen vorwiegend über entsprechende Ausprägungen innerhalb der Unternehmensstrategie erwartet wird, sollen die unter 1. gewonnenen Erkenntnisse hier mit einfließen. Auch unmittelbare Einflüsse der neuen Herausforderungen auf den Generationenwechsel sol- len – soweit vorhanden – erfasst werden. So ist beispielsweise denkbar, dass gerade zum Thema neue Medien (z. B. bzgl. intensiver Internetnutzung oder dem Aufbau eines Online-Shop) – unabhängig von der definierten stra- tegischen Ausrichtung des Unternehmens – spontan Konflikte zwischen Ju- nior und Senior auftreten können. Letztlich soll dadurch aufgezeigt werden, in welchem Ausmaß die neuen Herausforderungen die ermittelten Dimensi- onen und damit den Gesamterfolg der Unternehmensnachfolge beeinflus- sen. 1 Zu den Begriffsinhalten vgl. Seite 53 und 62 dieser Arbeit. - 8 - 3. Abschließend und aufbauend auf 2. sollen die untersuchten Unterneh- men idealtypisch klassifiziert werden. Die zu erarbeitende Typologie soll Aussagen dahingehend ermöglichen, welche Unternehmenskonstellation heute hohe bzw. weniger hohe Erfolgschancen für die familieninterne Unternehmensnachfolge bietet. 1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit Um die genannten qualitativen Ziele der Arbeit zu gewährleisten, werden für die empirische Erhebung 10 mittelständische Familienunternehmen mit der Maß- gabe herangezogen, zumindest den Senior und den nachfolgenden Junior1 zu befragen. Damit geht die Arbeit über die bisherige qualitative Forschung hinaus, die in der überwiegenden Mehrzahl entweder nur Nachfolger oder Senior- und Juniorgenerationen aus unterschiedlichen Unternehmen betrachtet hat. Die Einbeziehung weiterer am Generationenwechsel beteiligter Personengrup- pen (z. B. weitere Familienmitglieder, Mitarbeiter, externe Partner), die aufgrund der einleitenden Bemerkungen wünschenswert wäre, soll aus zwei Gründen nicht systematisch, gleichwohl jedoch situativ erfolgen. So haben vor dem Hin- tergrund der genannten methodischen Schwierigkeiten durchgeführte Vorge- spräche ergeben, dass bereits die Bereitschaft der Unternehmen, beide Gene- rationen zu untersuchen, einer gewissen Überzeugungsarbeit bedarf und der darüber hinausgehenden Integration speziell der Mitarbeiter des Unternehmens mit spürbarer Skepsis begegnet wird. Unabhängig davon verfolgt die Arbeit re- lativ breit angelegte Zielsetzungen und daraus resultierende Fragestellungen, die den o. g. Sachverhalt mit hoher Wahrscheinlichkeit weiter problematisieren würden. Die geplante Fokussierung der Untersuchung auf den Unternehmer 1 Wenn hier und im Folgenden bei geschlechtsspezifischen Bezeichnungen vorwiegend die männliche Form verwendet wird, dient dies nur der besseren Lesbarkeit. In den weiteren Ausführungen wird selbstverständlich auch auf die Rolle der Frauen in der Unternehmensnachfolge eingegangen, sowohl auf Seiten der Seniorinnen als auch der Juniorinnen (vgl. z. B. Tab. 1 in Abschnitt 2.3 sowie im empiri- schen Teil unter 3.2). - 9 - und dessen Nachfolger erscheint aufgrund dessen als sinnvoll, zumal allein durch die Befragung beider Generationen des selben Unternehmens interes- sante neue Erkenntnisse zu erwarten sind. Es wird zudem versucht, erstmals auch explizit auf die Gründe des Scheiterns von Unternehmensnachfolgen aus der Sicht der befragten Unternehmen einzu- gehen. Nach Kenntnis des Autors waren solche Daten bislang fast ausschließ- lich von externer Seite zu erhalten1. Es sollen also auch Unternehmen gewon- nen werden, die einen geplanten Generationenwechsel nicht durchführen konn- ten und die bereit sind, die entsprechenden Gründe hierfür offen zu legen. Auch hier haben sich bei ersten Kontaktaufnahmen im Vorfeld (erwartungsgemäß) Schwierigkeiten eingestellt, dennoch soll an dieser methodischen Zielsetzung festgehalten werden. Vornehmliches Auswahlkriterium für die zu untersuchenden Betriebe bildet die Bereitschaft der Generationen, auf vertrauensvoller Basis auch zu sensiblen Themen Auskunft zu geben. Um die starke Einschränkung der Repräsentativität abzumildern, sollen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und Wirt- schaftsbereichen (Verarbeitendes Gewerbe, Handel, Dienstleistungen) betrach- tet werden. Des Weiteren konzentriert sich die Arbeit auf die familieninterne Unternehmensnachfolge, da diese nach wie vor als die vom Gründer bzw. Se- nior bevorzugte Lösung angesehen werden kann2. Im theoretischen Teil wird aufgrund der steigenden Bedeutung jedoch auch auf alternative Übergabefor- men Bezug genommen3. Zur konkreten Datenerhebung wird die Methode der strukturierten mündlichen Befragung im Rahmen von Intensivinterviews gewählt, die immer am Sitz des betreffenden Unternehmens stattfinden sollen. Je nach Gegebenheit werden die Befragungen einzeln oder im Beisein aller Gesprächspartner durchgeführt. Die Ergebnisse werden während der Befragung handschriftlich aufgezeichnet 1 Vgl. hierzu auch Schröer/Freund 1999, S. 57f. 2 Vgl. z. B. Löhr 2001, S. 75ff. 3 Vgl. hierzu S. 49f. dieser Arbeit. - 10 - und danach nochmals als Protokolle niedergelegt. Sofern notwendig, werden im Anschluss daran ergänzende telefonische Informationen eingeholt. Vor der endgültigen Niederschrift der Arbeit wird nochmals eine kurze telefonische Nach-Recherche zum Stand der Unternehmensnachfolge bei allen Unterneh- men durchgeführt. Herangezogen werden nur Unternehmen, die den Generationenwechsel in den letzten 5 Jahren abgeschlossen haben bzw. abschließen wollten oder diesen für die nächsten Jahre konkret planen. Nicht aufgenommen werden Unterneh- men, bei denen die Nachfolgeregelung nachweislich stark von externen Fakto- ren, insbesondere Konjunktur- oder Marktzyklen, beeinflusst wurde. Als Grundlage der Interviews wird auf Basis der ausgewählten Erhebungsdi- mensionen ein Gesprächsleitfaden erstellt (siehe Anhang 1). Neben den fixier- ten Kriterien soll genügend Raum für die individuelle Unternehmenskonstellati- on bleiben. Sofern vorhanden, sollen auch interne Informationen der befragten Unternehmen ausgewertet werden. Zu denken ist hierbei z. B. an Unterneh- mensleitsätze, Mitarbeiterzeitschriften und die jeweiligen Internet-Seiten. Die Arbeit gliedert sich im Wesentlichen in einen theoretischen und einen empi- rischen Teil. Im folgenden Kapitel 2 wird neben begrifflichen Abgrenzungen der aktuelle Forschungsstand zum Thema Unternehmensnachfolge sowie zu den ökonomischen Wandlungsprozessen und den daraus resultierenden neuen Herausforderungen für mittelständische Unternehmen dargestellt. Letztere wer- den aufgrund der formulierten Zielsetzung auch im theoretischen Teil den Aus- führungen zum Generationenwechsel vorangestellt. Ein Zwischenergebnis zum Forschungsstand in der Literatur schließt dieses Kapitel ab. Kapitel 3 behandelt die vorbereitenden Maßnahmen der Erhebung sowie die gewonnenen Untersuchungsergebnisse. Zu Beginn wird auf die Erhebungsdi- mensionen und die Leitfadenkonzeption eingegangen, des Weiteren werden die Datenbasis und die Darstellungsform der Ergebnisse näher erläutert. Nach ei- - 11 - ner Kurzdokumentation der untersuchten Fälle werden die zentralen Ergebnisse nach den Schwerpunkten Unternehmensstrategie und Unternehmensnachfolge unter Berücksichtigung der neuen Herausforderungen für mittelständische Un- ternehmen dargestellt. Als letzter Schritt dieses Kapitels folgt dann die bereits erwähnte, idealtypische Klassifizierung der untersuchten Unternehmen. Den Abschluss der Arbeit bildet neben der Zusammenfassung der Hauptergeb- nisse ein Ausblick, der die gewonnenen Ergebnisse kritisch reflektiert und sich darauf aufbauend mit den identifizierten Ansätzen zur weiteren Forschung auf dem Gebiet der familieninternen Unternehmensnachfolge befasst. - 12 - 2. Theoretische Grundlagen 2.1 Begriffliche Abgrenzungen Die im Folgenden zu definierenden Begriffe weisen in der Literatur ein äußerst breites Spektrum an Inhalten auf. Dies hängt zum einen mit fehlenden gesetz- lich fixierten Abgrenzungen zusammen1, zum anderen – speziell bezüglich der Unternehmensnachfolge – auch mit dem sich erst in den letzten Jahren formie- renden Stellenwert des Themas und der somit noch nicht eindeutig zuzuord- nenden organisatorischen und inhaltlichen Einbindung2. Insofern sollen nach- folgend nach einer kurzen Literaturrecherche keine umfassenden Definitionen erarbeitet, sondern die wesentlichen Charakteristika im Hinblick auf die relativ homogene Gruppe der hier betrachteten Unternehmen herausgestellt werden. 2.1.1 Familienunternehmen und Mittelstand Bei näherer Auseinandersetzung mit den in Wissenschaft und Praxis als fest- stehende Begriffe verwendeten Bezeichnungen Familienunternehmen und Mit- telstand zeigt sich deren bis heute nicht eindeutig zu bestimmende Abgrenzung. Grundsätzlich weisen Hennerkes/Pleister darauf hin, dass beide Begriffe sepa- rat und nicht als Synonyme – wie des Öfteren zu beobachten ist – betrachtet werden müssen3. 1 Vgl. Freund 2000, S. 11. 2 Wie oben unter 1.1 erwähnt, wird der Unternehmensnachfolge heute zwar ein bedeutender Stellenwert eingeräumt, eine konkrete Verankerung in der Unternehmensstrategie und eine damit verbundene Ope- rationalisierung der Inhalte steht jedoch in vielen Fällen noch aus, vgl. hierzu z. B. Lang-von Wins 2002, S. 16, Mind 2001, S. 94f., Freund 2000, S. 17, Boehm-Bezing 1999, S. 97. 3 Vgl. Hennerkes/Pleister 1999, S. 12. - 13 - Freund hat in seiner Analyse zwei grundlegende Pole zur definitorischen Be- stimmung des Familienunternehmens in der Literatur ausgemacht und die vor- handenen Ansätze innerhalb dieser Ausprägungen angesiedelt. Demnach wird in einer sehr weiten Fassung ein Familienunternehmen lediglich durch die Ei- gentumsmehrheit der Angehörigen einer Familie gekennzeichnet, die engste Betrachtungsweise hingegen fordert folgende Kriterien: - Eigentum zu 100 % in der Hand weniger Gesellschafter einer Familie - Rechtsform der Personengesellschaft - Führung des Unternehmens ausschließlich durch die Familie - Explizites Ziel der Fortführung des Unternehmens durch Familienmitglie- der der nachfolgenden Generationen1 Eine ähnliche Darstellung findet sich auch bei Meyer/Schwering, die als grund- legende Abgrenzung zum Nicht-Familienunternehmen ebenfalls die o. a. Eigen- tumssituation beschreiben und bei der engeren Charakterisierung zwar die Rechtsform als nicht bestimmend ansehen, dafür jedoch auf weitere Kennzei- chen wie z. B. das Vorhandensein eines Beirates als Kontrollgremium hinwei- sen2. Hennerkes ergänzt die o. g. Ausführungen dahingehend, „dass die beteiligten Familienmitglieder die familiäre Verbundenheit und die von der Familie aufge- stellten Prinzipien als tragendes Element Ihres unternehmerischen Engage- ments betrachten“3. Danach sind Familienunternehmen im Rahmen von Werte- gemeinschaften wesentlich intensiver durch Traditionen geprägt und deutlich konstanter in der Verfolgung festgelegter Philosophien als andere Unterneh- men4. 1 Vgl. Freund 2000, S. 14f. sowie die dort zitierte Literatur. 2 Vgl. Meyer/Schwering 2000, S. 88. 3 Hennerkes 1998 (a), S. 25. 4 Vgl. ebenda, S. 25f. - 14 - Einen weiteren Blickwinkel bildet schließlich der Begriff der Familie an sich. Er- hardt zeigt auf, dass auch hier – je nach thematischer Ausrichtung – eine sehr unterschiedliche Abgrenzung erfolgt1. Klein definiert in diesem Zusammenhang die Unternehmerfamilie als ein institutionelles System aller Abkömmlinge einer Ursprungsehe, das vorwiegend auf den Erhalt der Familie und die Stärkung ihres Einflusses, verbunden mit der Idee, dieses durch unternehmerisches Han- deln zu erreichen, ausgerichtet ist2. In Anlehnung an die angeführten Überlegungen sowie an Klein und Erhardt3 soll für diese Arbeit ein Familienunternehmen durch die vollständige oder maß- gebliche Beteiligung eines oder mehrerer Familienstämme am Kapital, den Ma- nagement- und Kontrollfunktionen sowie durch das gemeinsame Ziel, das Un- ternehmen innerhalb der Familie an die Generationen weiterzugeben, gekenn- zeichnet sein. Die Bezeichnung Mittelstand hat sich vorwiegend in Deutschland herausgebil- det und ist ebenfalls nur annäherungsweise zu bestimmen. Kennzeichnend sind eine qualitative und eine quantitative Dimension4. Qualitative Ausprägungen mittelständischer Unternehmen sind u. a. die enge Verflechtung von Eigentum und Management, starke Prägung des gesamten Unternehmens durch den Ei- gentümer, geringe Formalisierung der Organisation oder etwa eine eher regio- nal geprägte Unternehmenskultur5. U. a. hieraus abgeleitet werden Mittelstands- unternehmen traditionell Stärken wie z. B. ausgeprägte Flexibilität und Schnel- ligkeit sowie Beratungs- und Servicekompetenz aufgrund intensiver Nähe der Inhaber zu Mitarbeitern und Abnehmern oder ein hohes Maß an Innovations- kraft zugeschrieben. Demgegenüber stehen Nachteile wie z. B. geringe Markt- durchdringung und Marktmacht, fehlende Größenvorteile (economies of scale) oder unzureichende finanzielle Ausstattung im Vergleich zu größeren Unter- 1 Vgl. Erhardt 2001, S. 4ff. Hier werden biologische, soziologische und rechtswissenschaftliche Sicht- weisen erläutert. 2 Vgl. Klein 2000, S. 11. 3 Vgl. ebenda, S. 17f. und Erhardt 2001, S. 11. 4 Vgl. z. B. Wolter/Hauser 2001, S. 25ff. 5 Vgl. hierzu z. B. Meyer/Schwering 2000, S. 169f., Hennerkes/Pleister 1999, S. 11f., Walter 1998, S. 20. - 15 - nehmen1. Die Überschneidung eines Teils der genannten Mittelstandskriterien mit den Begriffsinhalten des Familienunternehmens lässt die eingangs erwähn- te Nähe der beiden Begriffe zueinander nachvollziehbar erscheinen. Zudem sind ca. 90 % aller Mittelstandsunternehmen in Deutschland auch Familienun- ternehmen2. Aufgrund einer sich wandelnden Unternehmensumwelt und der Entstehung neuer Marktsegmente (u. a. der „New Economy“) darf jedoch nicht übersehen werden, dass die traditionellen qualitativen Mittelstandsattribute zunehmend in die Kritik geraten. Beispiele hierfür sind die wachsende Zahl börsennotierter Unternehmen dieser Kategorie oder global agierende und z. T. im Weltmarkt führende Mittelstandsunternehmen3. Nicht zuletzt aufgrund dieser Überlegungen hat sich in der Literatur vorwiegend die quantitative Unterscheidung des Mittelstandes von den Großunternehmen durchgesetzt, wobei dieser heute zumeist mit dem Begriff „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“ gleichgesetzt wird. KMU werden überwiegend durch die Umsatz- und Beschäftigungsgröße determiniert. Fröhlich u. a. stellen in einer europäischen Betrachtung jedoch z. T. deutliche Unterschiede in der Festle- gung der jeweiligen Höchstgrenzen innerhalb der einzelnen Länder fest4. Die in Deutschland gebräuchlichste Abgrenzung stammt vom Institut für Mittelstands- forschung (IFM) in Bonn. Nach der jüngst überarbeiteten Fassung zählen alle Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. Euro zum Mittelstand. Demnach sind 99,5% aller Unternehmen in Deutschland mittelständisch5. Für die folgenden Ausführungen soll weitgehend die o. g. quantitative Definition zugrunde gelegt werden. Abweichungen hinsichtlich der Größenklassen werden 1 Vgl. hierzu z. B. Freund 2002, S. 56f., Jordan 2001, S 121ff., Fröhlich u. a. 2000, S. 22ff. 2 Vgl. hierzu Tab. 2, S. 46 dieser Arbeit. 3 Vgl. z. B. Lejeune 2000, S. 171ff., Kramer 1999, S. 99ff., vertiefende Aspekte hierzu erarbeitete auch Simon, der für die Unternehmen der letztgenannten Kategorie die Bezeichnung „Hidden Champions“ prägte (vgl. Simon 1999, S. 86ff. sowie Ders. 1997). 4 Vgl. Fröhlich u. a. 2000, S. 11ff. 5 Vgl. IFM Bonn 2003 (b). - 16 - akzeptiert, sofern sich das Unternehmen anhand der genannten qualitativen Kriterien – speziell hinsichtlich der Unternehmensnachfolge – zum Mittelstand zuordnen lässt1. Zudem werden die Begriffe Mittelstand und KMU im Folgenden synonym verwendet. 2.1.2 Unternehmensnachfolge Zur Bezeichnung Unternehmensnachfolge existieren in der Literatur als weitere Pendants prinzipiell gleichen Inhalts die Begriffe Unternehmer-Nachfolge, Ge- nerations- bzw. Generationenwechsel sowie Familiennachfolge2. Bezogen auf die Gruppe der Familienunternehmen wird unter dem Begriff Nachfolge im en- geren Sinn weitgehend einheitlich die Übertragung der Führungsfunktion und des Eigentums an eines oder mehrere Familienmitglieder der nachfolgenden Generation verstanden3, wobei die Übergabe des Eigentums unentgeltlich im Rahmen einer Schenkung oder auf dem Wege der Vererbung bzw. entgeltlich erfolgen kann. Der Zeitpunkt des Eigentumsübergangs kann hierbei vor, wäh- rend oder nach der Übernahme der Unternehmensleitung gelegen sein4. Im weiteren Sinne ist die familieninterne Unternehmensnachfolge durch folgen- de, in der Literatur z. T. sehr unterschiedlich akzentuierte Kriterien gekenn- zeichnet: - Das inhaltliche Aufgabenspektrum - Die Integration in die Unternehmensplanung und die Berücksichtigung der Unternehmensumwelt - Die Prozessgestaltung 1 Abweichungen z. B. bezüglich der Mitarbeiterzahlen ergeben sich auch im Bereich empirischer Sekun- därquellen, die sehr oft Unternehmen bis zu 1000 Mitarbeitern zum Mittelstand zählen. Mangels Alter- nativen müssen diese Abweichungen toleriert werden, vgl. z. B. Impulse/IBM 2002, Mind 2001. 2 Vgl. z. B. Schließmann 2001, LeMar 2001, Niederquell 2000, Freund u. a. 1995 sowie auch Freund 2000, S. 23. 3 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. V, Freund 2000, S. 17, Heyeres 1996, S. 31. 4 Vgl. Erhardt 2001, S. 16ff. - 17 - Bezüglich der Inhalte hat sich in den letzten Jahren die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, interdisziplinären Betrachtungsweise durchgesetzt1. Die konkre- ten Einzelaspekte werden von den Autoren jedoch mit unterschiedlicher Priori- tät sowie unter verschiedenen Oberbegriffen behandelt. Sobanski beispielswei- se nennt als zentrale Handlungsfelder Personen (Psychologie), Unternehmen (Betriebswirtschaft), Vermögen (insb. Steuern) und Recht (insb. Erbrecht und Rechtsform)2. LeMar unterteilt in menschliche, wirtschaftliche, steuerliche und juristische Aspekte3. Habig/Berninghaus untergliedern die personelle bzw. menschliche Komponente tiefer in familiäre, psychologische und emotionale Aspekte und nennen des Weiteren betriebswirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Aufgabenfelder4. Freund schließlich fasst die genannten Komponen- ten unter der personenorientierten und der unternehmensorientierten Nachfol- geplanung zusammen5. Wie eingangs erwähnt, ist die Unternehmensnachfolge bislang innerhalb der Unternehmensplanung bzw. –strategie nur unzureichend berücksichtigt. In der Literatur werden seit einigen Jahren entsprechende Vorschläge diskutiert, um den von den Unternehmern selbst noch nicht hinreichend erkannten Stellen- wert6 zu institutionalisieren. Als zentraler Bestandteil wird hier die Einrichtung eines Beirates angesehen, der eine grundlegende Möglichkeit darstellt, die Thematik Nachfolge unabhängig von der jeweiligen konkreten Phase nachhaltig und objektiv in den Unternehmenskontext zu integrieren7. 1 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, LeMar 2001, Seeghitz 2000, Riedel 2000, Hennerkes 1998 (b). 2 Vgl. Sobanski 1998, S. 7f. 3 Vgl. LeMar 2001, S. 15. 4 Vgl. Habig/Berninghaus 1998, S. VII ff. 5 Vgl. Freund 2000, S. 23. 6 Sehr oft wird von Unternehmern angeführt, sie wollen sich mit der Nachfolge erst gegen Ende ihrer eigenen Laufbahn beschäftigen, was in hohem Maße auf den Glauben an die eigene Unersetzlichkeit und mangelnde Einschätzung des notwendigen Zeitrahmens (ca. 10 Jahre) zurückgeführt wird, vgl. z. B. Riedel 2000, S. 4 und Risse 1997, S. 87. Eine kürzlich vorgelegte repräsentative Befragung von über 1000 Unternehmern zeigt hier sogar eine sich verschärfende Entwicklung innerhalb der letzten Jahre. Danach hatten zum Befragungszeitpunkt (2001) knapp 80% der Unternehmer keine endgültige Ent- scheidung zur Nachfolge getroffen. Bei der gleichangelegten Befragung im Jahre 1999 lag dieser Pro- zentsatz noch bei knapp 70%, vgl. Mind 2001, S. 94. 7 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 283f., Riedel 2000, S. 105, Hennerkes 1998 (c), S. 223ff. sowie Freund 2000, S. 47ff. Freund stellt in diesem Zusammenhang Konzepte der Institutionalisierung der Unternehmensnachfolge im Rahmen der Unternehmensverfassung bzw. von Corporate-Governance- Strukturen dar, vgl. Freund 2000, S. 43ff. sowie die dort zitierte Literatur. Zur Corporate-Governance- - 18 - Neben der Bedeutung des Generationenwechsels innerhalb des Unternehmens spielt die Einbeziehung der Unternehmensumwelt in die Thematik eine zuneh- mend wichtigere Rolle. Die jüngeren Beiträge nehmen diesen Blickwinkel auf- grund seiner stetig wachsenden Dynamik verstärkt in Ihre Überlegungen auf, wobei die Reichweite vom klassischen Marktumfeld1 bis hin zu einem globalen Bezugsrahmen gestreut ist2. Als weiterer bedeutsamer Aspekt schließlich finden sich in der Literatur zahlrei- che Hinweise zur Prozessgestaltung der Unternehmensnachfolge. Hier werden unterschiedliche Phasenmodelle vorgeschlagen, die sich sowohl im Zeithori- zont, als auch hinsichtlich der konkreten Bausteine unterscheiden. Gemeinsam ist den Ausführungen jedoch die Betonung der entscheidenden Bedeutung des frühzeitigen Beginns der Überlegungen zum Generationenwechsel3. Für die weiteren theoretischen und empirischen Ausführungen dieser Arbeit sollen die genannten Kriterien folgendermaßen berücksichtigt werden: Die inhaltlichen Aspekte werden unterteilt in personenorientierte, unterneh- mensorientierte sowie rechtliche und steuerliche Faktoren. Hintergrund hierfür ist die Zuordnung der Teilbereiche zu den jeweiligen damit hauptsächlich be- fassten Personengruppen. Personenorientierte Aspekte sollen beispielsweise die persönlichen Belange des Seniors, des Juniors sowie weiterer Familienmit- glieder betrachten. Auch die Gestaltung des Prozesses wird hier integriert, da dieser maßgeblich von den individuellen Entscheidungen des Übergebenden bzw. des Übernehmenden beeinflusst wird. Die unternehmensorientierten As- pekte betreffen das Unternehmen an sich (als juristische Person) und beinhal- ten z. B. die strategische und finanzielle Ausrichtung. Hierunter wird aufgrund des strategischen Charakters auch die Berücksichtigung der Unternehmens- Diskussion im Hinblick auf Familienunternehmen und Mittelstand vgl. z. B. Angermann u. a. 2002, S. 25ff., Kirchdörfer/Kögel 2000, S. 221ff. 1 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 60ff., Hillengaß/Nökel 1999, S. 138ff. 2 Vgl. Freund 2000, S. 53. 3 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 372ff., Riedel 2000, S. 176f., Freund 2000, S. 56, Hennerkes 1998(a), S. 401. - 19 - nachfolge im Unternehmens-Gesamtkonzept subsumiert. Rechtliche und steu- erliche Einflussgrößen repräsentieren solche Maßnahmen, für die im Normalfall externe Spezialisten (Rechtsanwälte, Steuerberater) zu Rate gezogen werden, also beispielsweise die Rechtsformwahl, testamentarische Angelegenheiten oder die individuelle Steueroptimierung. Die Unternehmensumwelt und deren Einfluss auf den Generationenwechsel wird explizit durch die Betrachtung der aktuellen ökonomischen Wandlungspro- zesse in einen globalen Kontext gestellt. 2.2 Herausforderungen für mittelständische Unternehmen im Zuge aktu- eller ökonomischer Wandlungsprozesse Spätestens seit Mitte der 1990er Jahre wurde offenbar, dass die zunehmende Verflechtung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen, die im ersten Schritt zu grundlegenden Veränderungen der Unternehmensstrategie großer Konzerne geführt hat1, auch für mittelständische Unternehmen einen beträchtlichen An- passungsbedarf hinsichtlich der strategischen Ausrichtung nach sich ziehen wird. Unter dem Stichwort Globalisierung wurden in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre in unterschiedlich akzentuierten Beiträgen aus Wissenschaft, Poli- tik und Unternehmenspraxis die für KMU vornehmlich bedeutsamen Entwick- lungen thematisiert sowie erste Lösungsansätze und Zukunftsszenarien erar- beitet2. Ein vorläufiger Höhepunkt der diesbezüglichen Diskussion in der Litera- tur lässt sich um die Jahrtausendwende ausmachen, wenngleich verschiedene Aspekte auch in der aktuellen Forschung weiterentwickelt werden3. Die nächs- ten beiden Abschnitte sollen auf diesem Hintergrund die wesentlichen Schwer- punkte des ökonomischen Wandels und der daraus resultierenden neuen An- 1 Vgl. z. B. Hirsch-Kreinsen 1998, S. 20f. sowie Ders. 1996, S. 196f. 2 Vgl. z. B. Fraunhofer Institut 1998, Radermacher 1998, Hennerkes 1998 (a). 3 Beispiele hierfür sind u. a. das Kooperationsverhalten von KMU (vgl. z. B. Hirsch-Kreinsen 2003 und Ders./Wannöffel 2003) oder die Thematik Wissensmanagement (vgl. z. B. Hirsch-Kreinsen 2002), vgl. hierzu auch z. B. Mahnkopf 2003, Lay u. a. 2001. - 20 - forderungen für mittelständische Unternehmen aufzeigen. Angesprochen, je- doch nicht vertieft werden die weltpolitischen Dimensionen des Begriffs Globali- sierung, die heute mehr denn je Gegenstand kritischer Auseinandersetzungen sind1. 2.2.1 Schwerpunkte ökonomischen Wandels Die Erarbeitung zentraler Elemente ökonomischen Wandels im Hinblick auf mit- telständische Unternehmen erfordert in einem ersten Schritt die nähere Fas- sung des Begriffs Globalisierung, der als Ausgangspunkt bzw. Oberbegriff des sich weltweit ändernden Wirtschaftslebens der letzten 20 Jahre genannt werden kann2. Unter Globalisierung soll der zunehmende weltweite Austausch von Gü- tern, Dienstleistungen, Kapital und Wissen verstanden werden, der einerseits durch den Abbau weltweiter Handelsschranken und andererseits durch die spürbare Senkung von Transport- und Kommunikationskosten entstanden ist3. Neben der wirtschaftlichen Komponente umfasst die Bezeichnung Globalisie- rung vielfältige weltpolitische Dimensionen und ist in der aktuellen Diskussion durch zwei konträre Positionen gekennzeichnet, die – ohne Anspruch auf Voll- ständigkeit – skizziert werden sollen. Die Befürworter betonen als positive Aus- wirkungen des Globalisierungsprozesses spürbare Wachstumstendenzen in den Industrieländern, jedoch gleichzeitig die zunehmende Integration der Schwellen- und Entwicklungsländer in den Welthandel, ebenfalls verbunden mit wirtschaftlichem Wachstum, Erhöhung des Bildungs- und Konsumstandards, der Verringerung von Armut und der Steigerung der allgemeinen Gesundheit, also insgesamt die Chance einer weltweiten Erhöhung des Lebensstandards4. 1 Vgl. z. B. Stiglitz 2002, Hutton/Giddens 2001, Küng 2001. 2 Vgl. z. B. Schmidt 1999, S. 11ff. 3 Vgl. Stiglitz 2002, S. 24, Hennerkes 1998 (a), S. 95. 4 Vgl. hierzu z. B. Stiglitz 2002, S. 18, Müller/Kornmeier 2001, S. 36ff., Fels 1999, S. 20, Rinsche 1999, S. 44f. - 21 - Die Gegner sehen speziell für die Schwellen- und Entwicklungsländer eher ne- gative Folgen durch die Dominanz der entwickelten Industriegesellschaften (und die Konzentration auf deren Eigeninteressen) und weisen auf destabilisie- rende Wirkungen, die Erhöhung des sozialen Gefälles und wachsende Armuts- tendenzen in den unterentwickelten Volkswirtschaften hin. Die beiden letztge- nannten Faktoren werden auch für die Industrienationen im Zusammenhang mit dem Abbau von Einfacharbeitsplätzen und der Erosion sozialer Sicherungssys- teme angeführt. Des Weiteren werden die Gefahr zunehmender weltweiter Fi- nanzkrisen (z. B. aufgrund der Asienkrise Ende der 1990er Jahre), Kapitalflucht, die Ausbeutung der Natur (z. B. durch Raubbau an Tropenhölzern oder Müll- Exporte) sowie die Förderung illegaler Exporte (z. B. Rüstungsgüter, Drogen) und der Kinderarbeit genannt1. Gemeinsam ist den verschiedenen Positionen die Akzeptanz des Prozesses an sich. Die Globalisierung selbst ist somit nicht mehr rückgängig zu machen (auch wenn dies von verschiedenen Minderheiten gefordert wird), es ergibt sich viel- mehr die Notwendigkeit einer nachhaltigen Gestaltung der auftretenden ambi- valenten Entwicklungen2. Betrachtet man nun die für die folgenden Ausführungen dieser Arbeit relevanten betriebswirtschaftlichen Perspektiven des Globalisierungsprozesses für KMU im Verlauf der letzten beiden Dekaden, lassen sich folgende drei Schwerpunkte nennen, die an Intensität vor allem seit der Jahrtausendwende weiter deutlich zugenommen haben: 1. Die Erhöhung der Transparenz und des Wettbewerbs auf inländischen und ausländischen Absatz- und Beschaffungsmärkten 2. Konzentrations- und Kooperationstendenzen innerhalb der Unterneh- menslandschaft 1 Vgl. hierzu z. B. Stiglitz 2002, S. 7, 20ff. und 109, Küng 2001, S. 13, Müller/Kornmeier 2001, S. 41ff., Fels 1999, S. 21, Meißner/Weitz 1999, S. 37ff. 2 Vgl. z. B. Stiglitz 2002, S. 246, Hutton 2001, S. 13, Storr 2000 (a), S. 160. - 22 - 3. Die fortschreitende Entwicklung moderner Informations- und Kommu- nikationstechnologien Zu 1) Der Abbau von Handelsschranken und der damit deutlich erleichterte Zugang zu den weltweiten Märkten birgt für mittelständische Unternehmen sowohl Chancen, als auch Risiken. Hinsichtlich der Absatzmärkte stehen europäische KMU heute einerseits in verschärfterem Wettbewerb zueinander. Spätestens seit Einführung der gemeinsamen Währung und der damit verbundenen, zu- nehmenden Preistransparenz erhöht sich in den Heimatmärkten die Anzahl der Wettbewerber bzw. geraten bisher eher lokal bearbeitete Nischen unter Konkur- renzdruck aus den EU-Ländern und deren direkten Nachbarstaaten1. Anderer- seits treten auch neue Anbieter aus Schwellenländern mit qualitativ vergleich- baren, jedoch deutlich günstigeren Produkten verstärkt in die europäischen Märkte ein. Dadurch erhöht sich in vielen Bereichen der Wettbewerbs- und Kos- tendruck durch sinkende Abgabepreise weiter2. Nur die Bereiche sog. nicht- handelbarer Güter und Dienstleistungen (wie z. B. Teile der medizinischen Ver- sorgung oder des Baugewerbes) werden von den genannten Entwicklungen nur mittelbar betroffen, da diese im Normalfall lediglich von den örtlichen Marktge- gebenheiten beeinflusst werden3. Neben den genannten Risiken bieten sich mittelständischen Unternehmen im Umkehrschluss dazu eine (die negativen Auswirkungen überwiegende) Vielzahl von Chancen durch weltweite neue Absatzmärkte, zu deren Erschließung ins- besondere die traditionellen Stärken Flexibilität, Schnelligkeit, Innovation und Servicekompetenz vorteilhaft sind. Zudem entstehen neue globale Nischen durch Auslagerungen verschiedener Bereiche großer Unternehmen im Zuge der weitreichenden Konzentration der Unternehmensstrategien auf die jeweili- 1 Vgl. z. B. Dreher/Kinkel 2000, S. 29f., Böttcher u. a. 1999, S. 29. 2 Vgl. z. B. Müller/Kornmeier 2001, S. 75f., Heinke 1999, S. 126f. 3 Vgl. Meißner/Weitz 1999, S. 40f. - 23 - gen Kernkompetenzen1. Weitere positive Möglichkeiten schließlich ergeben sich für KMU auf den Beschaffungsmärkten. Ähnlich den Großunternehmen haben heute auch kleinere Unternehmen einerseits Zugang zu neuen Einkaufs- quellen, andererseits sind auch Verlagerungen von Produktionsstandorten in Niedriglohn-Länder praktikable Alternativen2. Zu 2) Die gerade für große Unternehmen im Zuge der Globalisierung als notwendig erachtete Omnipräsenz auf den weltweiten Märkten hat in den letzten Jahren zu einer massiven Zunahme von Unternehmensübernahmen in nahezu allen Bran- chen geführt. Die hieraus entstandenen globalen Konzerne sind durch eine hohe Agglomeration von Kapital, Know-how und Marktmacht gekennzeichnet und haben zu einer weiteren Intensivierung des Wettbewerbs beigetragen. Hieraus kann auf der einen Seite aufgrund der ungleichen Machtverhältnisse auf negative Einflüsse für die mittelständische Wirtschaft geschlossen werden3. Als Beispiel sei die deutliche Konzentration des Einzelhandels innerhalb der letzten 20 Jahre angeführt, die für kleine und mittlere Industrie- und Handelsun- ternehmen zweifelsohne negative Auswirkungen bis hin zur Gefährdung der Überlebensfähigkeit mit sich brachte4. Auf der anderen Seite lassen sich in die- sem Zusammenhang folgende Entwicklungen beobachten, die mit positiven Tendenzen für KMU verbunden sind: - Eine Vielzahl von Beispielen für wenig erfolgreiche Fusionen auf Seiten großer Konzerne zeigt, dass entstandene Größenkonzentrationen z. T. auch Ineffektivität bzw. verlangsamte Reaktionen auf Marktanforderun- gen mit sich bringen können5. Dies wiederum führt zu einer Rezentrie- rung von Großunternehmern auf Kernkompetenzen, verbunden mit Out- sourcing-Tendenzen und der oben bereits erwähnten Entstehung von 1 Vgl. z. B. Müller 2000, S. 15f., Storr 2000, S. 167, Gloger 1999, S. 84. 2 Vgl. z. B. Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000, S. 9, Storr 2000 (a), S. 165. 3 Vgl. z. B. Müller 2000, S. 15, Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000, S. 10, Storr 2000 (a), S. 166. 4 Vgl. Schneider u. a. 1999, S. 13f. sowie als Branchenbeispiel (PC-Markt) Garrelts 1998, S. 1ff. 5 Vgl. Storr 2000 (a), S. 167. - 24 - Nischen für KMU. Zudem binden große Unternehmen im Rahmen dieses Prozesses verstärkt kleinere, spezialisierte Unternehmen z. B. als Zulie- ferer oder Dienstleister in ihre Aktivitäten ein, um die Bandbreite ihres Angebotes durch externes Spezialwissen zu erhöhen1. - Neben Firmenzusammenschlüssen lassen sich in letzter Zeit zusätzlich eine Vielzahl von Unternehmenskooperationen ausmachen. Hierbei handelt es sich einerseits um die konsequente Fortführung der zuletzt genannten Tendenz, indem große Unternehmen kleinere Anbieter über die reine Kunden-Lieferanten-Beziehung hinaus einbinden. So führen beispielsweise Automobilunternehmen ihre Zulieferer über langfristige und tief ausformulierte Verträge sowohl horizontal, d. h. untereinander (z. B. zu kompletten Systemlieferanten) zusammen, wie sie den Zuliefe- rer selbst teilweise vertikal (unter Wahrung der rechtlichen Selbststän- digkeit) als Teil der eigenen Unternehmensstruktur ansehen. Die aktu- ellste Weiterentwicklung dieser Form von Zusammenarbeit bilden soge- nannte Betreibermodelle, in denen Zulieferer nicht nur in eigener (finan- zieller) Verantwortung Komponenten erstellen, sondern sowohl die Fi- nanzierung und Herstellung der notwendigen Produktionsanlagen, als auch den Einbau der Teile eigenverantwortlich vornehmen2. - Daneben bilden Unternehmenspartnerschaften für KMU die Möglichkeit, im Verbund Größenvorteile zu erreichen und so z. B. mit Großunter- nehmen zu konkurrieren3. Unabhängig von der Unternehmensgröße bündeln Kooperationen oftmals Spezialwissen, das heute aufgrund der gestiegenen Wettbewerbsanforderungen von einem Unternehmen allein nicht mehr zur Verfügung gestellt werden kann4. Zukunftsorientierte An- sätze sehen über die klassische Kooperation hinaus Unternehmens- netzwerke bzw. virtuelle Unternehmen als eine bestimmende Organisa- 1 Vgl. Müller 2000, S. 16. 2 Vgl. Wildemann 2002 (a), S. 24, Nathusius 1998, S. 35ff. sowie vertiefend Wildemann 2003. 3 Vgl. z. B. Dürand 2002, S. 97f., Garrelts 1998, S. 11. 4 Vgl. Töpfer/Frost 2002, S. 12f. - 25 - tionsform der nächsten Jahre an. Es wird davon ausgegangen, dass im Hinblick auf die weiter fortschreitende Konzentration der Unternehmens- strategien auf Kernkompetenzen das klassische Großunternehmen sich zu einem Verbund vieler kleiner Anbieter wandeln wird, die in einem – z. T. nur temporär oder projektorientiert angelegten – Netzwerk miteinan- der verbunden sind1. Unter Zuhilfenahme der modernen Informations- technologien (insbesondere des Internet) werden diese Netzwerke zu- nehmend unabhängig von regionalen Gegebenheiten (z. B. Firmenzent- ralen oder Produktionsstandorten) und kommunizieren elektronisch und weltumspannend. Den KMU würde hierdurch eine deutlich steigende Bedeutung zukommen2. Zu 3) Die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien hat in den vergangenen Jahren nicht nur an Schnelligkeit, sondern auch an Um- fang stark zugenommen. Neben den grundlegenden Tendenzen der Verände- rung von Kommunikationsbeziehungen (sekundenschnelle und kostengünstige Erreichbarkeit prinzipiell aller potentiellen Ziele weltweit) und der Zunahme des elektronischen Datenaustausches hat sich hierdurch eine Fülle von Anwen- dungsmöglichkeiten ergeben, deren wichtigste Ausprägungen im Folgenden genannt seien: - Das Internet, dessen Entstehung auf militärische Überlegungen in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts zurückgeht3, steht seit knapp 15 Jah- ren als weltweit verbundenes Computernetzwerk allen Interessensgrup- pen (Privatpersonen, Firmen, Institutionen, etc.) als Kommunikationsme- 1 Vgl. Kemmner/Gillessen 2000, S. 1f. sowie zu den Grundlagen vernetzter Unternehmen z. B. Corsten 2001 sowie Winand/Nathusius 1998. 2 Vgl. Malone/Laubacher 1999, S. 88ff. Zur Charakterisierung der Begriffe Unternehmensnetzwerk bzw. virtuelles Unternehmen, vgl. S. 37f. dieser Arbeit. 3 Die Grundidee des Internets war die Schaffung eines atombombensicheren Datennetzwerkes durch die amerikanische Regierung während des kalten Krieges, vgl. Brenner/Lux 2000, S. 21. - 26 - dium zur Verfügung1. Seine wichtigsten Bestandteile sind zum einen das World Wide Web (www) als grafisches Element, um Informationen in Form von Texten, Bildern, Tönen etc. zu visualisieren bzw. zugänglich zu machen. Zum anderen wurde durch das Internet das Versenden elektro- nischer Post (E-Mail) möglich. Neben Texten lassen sich hierdurch auch komplexe Datenstrukturen (z. B. Zeichnungen oder umfangreiche Da- tenbanken) schnell und preiswert u. a. an viele Adressaten gleichzeitig übermitteln2. Bezogen auf den Kreis zugangsberechtigter Personen auf ein Datennetz haben sich heute neben dem Internet auch die Begriffe Intranet sowie Extranet durchgesetzt. Regelt beispielsweise ein Unter- nehmen seine interne Kommunikation elektronisch, spricht man von Int- ranet, werden darüber hinaus externe Partner (z. B. Lieferanten) in den elektronischen Datenaustausch mit einbezogen, entstehen Extranets3. Das Internet bietet zudem weitere Kommunikationsformen wie z. B. Vi- deoconferencing und Telefonieren über Internetleitungen, Chatforen (Un- terhaltungen verschiedener Nutzer in Echtzeit über die Tastatur), Such- und Verzeichnisdienste oder umfangreiche Online-Datenbanken4. - Eng an das Internet gekoppelt ist die Verlagerung oder Unterstützung bisher konventionell betriebener Geschäftsprozesse auf elektronischer Basis. Hier kann man zwischen den Begriffen E-Business und E- Commerce unterscheiden. E-Business bezeichnet meist die Integration neuer Informationstechnologien in die Gesamtheit der Unternehmens- prozesse und Geschäftsbereiche, um diese effizienter zu gestalten. E- Commerce hingegen bezieht sich vorwiegend auf Vertriebsaktivitäten, d. h. den elektronischen Handel der Marktpartner auf sog. virtuellen Markt- plätzen (E-markets)5. Gebräuchlich ist darüber hinaus für die auf den rei- nen Beschaffungsprozess bezogenen elektronischen Aktivitäten die Be- 1 Vgl. Lorenzen u. a. 2001, S. 186. 2 Vgl. ebenda. 3 Vgl. z. B. Müller 2000, S. 26ff., Hermanns/Sauter 1999, S. 16. 4 Vgl. z. B. Lorenzen u. a. 2001, S. 188, Müller 2000, S. 27, Brenner/Lux 2000, S. 69ff. 5 E-Business kann somit als weiteste Fassung bzw. Oberbegriff internetbasierender Geschäftsprozesse angesehen werden, vgl. Zerdick u. a. 2001, S. 217f., Lorenzen u. a. 2001, S. 189f. Zur Systematisierung elektronischer Märkte vgl. z. B. auch Richter/Nohr 2002, S. 17ff., Kirn 2002, S. 11ff. - 27 - zeichnung E-Procurement1. Innerhalb des E-Commerce haben sich unter Einbeziehung der Akteure und der Zielrichtung der Kommunikation in den letzten Jahren eine Vielzahl von Bezeichnungen für die verschiede- nen Marktbereiche herausgebildet. Unterscheidet man zwischen privaten Endkunden (Consumer), Unternehmen (Business), öffentlichen Instituti- onen (Administration) und Mitarbeitern (Employee), ergeben sich als wichtigste Grundrichtungen der Handel zwischen Unternehmen (Busi- ness to Business, B2B) und zwischen Unternehmen und Endkunden (B2C). Wird des Weiteren z. B. die Steuerabwicklung von Unternehmen via Internet erledigt, spricht man von B2A (Business to Administration). Unter B2E (Business to Employee) schließlich kann das Angebot großer Unternehmen für ihre Mitarbeiter über das Intranet hinaus verstanden werden (Beispiele sind spezielle Weiterbildungsangebote oder firmenei- gene Online-Shops)2. - Heute nach wie vor gebräuchlich ist der reine elektronische Datenaus- tausch (EDI, Electronic Data Interchange) außerhalb des Internets mit- tels Datenfernübertragung oder Datenträgeraustausch (DTA). Der Hauptzweck von EDI besteht in der papierlosen Weitergabe und Weiter- verarbeitung sich wiederholender Geschäftsprozesse (z. B. Aufträge, Rechnungen). Zum weltweit normierten und branchenunabhängigen Standard hat sich hierbei EDIFACT (Elektronic Data Interchange for Ad- ministration, Commerce and Transport) herausgebildet, der in den letz- ten Jahren mit zunehmender Tendenz angewandt wird3. Die neueste Entwicklung in diesem Umfeld stellt XML (Extensible Mark up Language) dar, eine plattformunabhängige Datenbeschreibungssprache, die für KMU einfacher zu handhaben ist als z. B. EDIFACT.4 1 Vgl. z. B. Weiber 2001, S. 55, Dolmetsch 2000. 2 Vgl. Hansen/Deimler 2002, S. 108ff., Zerdick u. a. 2001, S. 219f., Hermanns/Sauter 1999, S. 22f. 3 Vgl. Kollmann 2001, S. 18f., Behrens 2001, S. 243. 4 Vgl. Zerfaß/Haasis 2002, S. 8. - 28 - - Neben den bisher genannten Datenkommunikationen sind für den aktu- ellen und zukünftigen Geschäftsverkehr auch die Entwicklung der kabel- losen Mobilfunknetze von Bedeutung. Der im ersten Schritt bereits er- reichten, nahezu weltweiten Vernetzung folgt im Moment die deutliche Erhöhung der Übertragungsgeschwindigkeit im Rahmen des neuen Standards UMTS (Universal Mobile Telecommunications System). Zu- dem gewinnen extrem leistungsfähige, dezentrale Funknetze mit WLAN (Wireless Lan) – Technologie im Bereich der Online-Kommunikation zu- nehmend an Bedeutung. Hierdurch wird einerseits die mobile Verbin- dung wesentlich verbessert, andererseits werden kombinierte Anwen- dungen mit den Festnetzen (inkl. dem Internet) qualitativ auf eine neue Basis gestellt. Als neue Anwendungsmöglichkeit des Handys speziell im Bereich B2C hat sich deshalb der Begriff M-Commerce (Mobile Com- merce) herausgebildet, der die Erledigung von Einkäufen, Bankgeschäf- ten etc. über ein WAP-fähiges (Wireless Application Protocol) Mobiltele- fon umfasst, mit dem jederzeit Verbindungen zum Internet hergestellt werden können1. Die genannten Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnolo- gien unterstützen einerseits die bereits angeführten Chancen für KMU in den Bereichen Internationalisierung und Kooperation und werden in der Literatur für sich genommen überwiegend als positive Möglichkeiten für die geschäftliche Weiterentwicklung des Mittelstandes angesehen2. Als Risiken werden jedoch beispielsweise negative Marktveränderungen oder interne Unzulänglichkeiten von KMU genannt. Kritisch können sich u. a. Über- lagerungstendenzen bisheriger Handelswege erweisen, wenn bestimmte Pro- dukte und Dienstleistungen – entweder direkt vom Hersteller oder von neuen elektronischen Händlern – verstärkt über das Internet angeboten werden und so 1 Vgl. Zerdick u. a. 2001, S. 92ff., Storr 2000 (a), S. 163. 2 Vgl. z. B. Kuhn 2003, S. 76f., Müller 2000, S. 25ff., Storr 2000 (a), S. 162f., Füglistaller 2000 (b), S. 218ff. - 29 - den traditionellen Einzelhandel beeinträchtigen1. Als Hindernis für KMU kann auch die Komplexität der neuen Medien angesehen werden, die mit Schwierig- keiten im Erkennen der Chancen und Umsetzungsmöglichkeiten für die jeweili- ge Unternehmenskonstellation verbunden ist. Zudem können kleine Unterneh- men bei der Intensivierung eines entsprechenden Engagements u. a. an finan- zielle und kapazitive Grenzen stoßen2. 2.2.2 Neue Anforderungen an mittelständische Unternehmen Die vorangegangenen Ausführungen haben die Ambivalenz des Globalisie- rungsprozesses auch für mittelständische Unternehmen und gleichzeitig das Überwiegen der positiven Aspekte deutlich gemacht. KMU stehen somit vor der zentralen Herausforderung, den ökonomischen Wandel als Chance zu begrei- fen und in die eigene Unternehmensausrichtung zu integrieren3. Im Rahmen strategischer Überlegungen gilt es einerseits, eine entsprechende Unterneh- mensphilosophie zu erarbeiten und wichtige Unternehmensbereiche den geän- derten Bedingungen anzupassen, womit sich der nächste Abschnitt befasst. Des Weiteren werden als entscheidende Anforderungen die intensive Ausei- nandersetzung mit den Themen Internationalisierung und Kooperation (Ab- schnitt 2.2.2.2) sowie neue Informationstechnologien (Abschnitt 2.2.2.3) ange- sehen. 2.2.2.1 Wandel als zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie Als spezifisches Problem der Institutionalisierung von Wandlungsprozessen erweist sich die traditionelle Schwäche von KMU bezüglich der Unternehmens- 1 Vgl. Füglistaller 2000 (b), S. 225. 2 Vgl. Lorenzen u. a. 2001, S. 194ff., Füglistaller 2000 (b), S. 233ff. 3 Vgl. hierzu z. B. Angermann u. a. 2002, S. 11, Müller 2000, S. 6ff. Empirisch lassen sich hier zustim- mende Tendenzen im Mittelstand ausmachen. Dennoch darf nicht übersehen werden, dass ein nicht un- erheblicher Teil der Mittelstandsunternehmen den Auswirkungen der Globalisierung verhalten oder ab- lehnend gegenübersteht, vgl. Mind 2001, S. 26f. - 30 - strategie als solcher. Viele kleine Unternehmen verkennen bis heute die Bedeu- tung einer systematischen Unternehmensplanung und gehen in ihren Entschei- dungsprozessen eher tradiert und intuitiv vor1. Unter einer Unternehmensstra- tegie soll hier die Entwicklung eines Leitbildes bzw. einer Unternehmensphilo- sophie sowie die Festlegung zukünftiger Vorgehensweisen des Gesamt- Unternehmens und seiner Teilbereiche nach der Analyse und Bewertung der Stärken und Schwächen bzw. der Chancen und Risiken verstanden werden2. Um den Wandel des eigenen Unternehmens gestalten zu können, müssen KMU somit als vordringliche Aufgabe in deutlich verstärktem Maße Strategien ausarbeiten und kontinuierlich überprüfen3. Jedoch nicht nur die Ausgestaltung, auch die Umsetzung von Strategien bereitet (nicht nur kleineren) Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten. Auf diesem Hintergrund wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl von Management-Techniken erarbeitet, die einer Operati- onalisierung und Kontrolle der Implementation strategischer Überlegungen die- nen und heute auch für mittelständische Unternehmen als hilfreich angesehen werden4. Neben der Erarbeitung eines grundlegenden Leitbildes bzw. einer Philosophie des Wandels werden in Zusammenhang mit den neuen Anforderungen für KMU in hohem Maße Anpassungsstrategien nach Funktionsbereichen genannt. Von hoher Bedeutung sind hier die Teilbereiche Beschaffung, Produktion und Ab- satz sowie das Leistungsspektrum, die Organisation und die finanzielle Basis5. Die erstgenannten Teilfunktionen sollen aufgrund ihrer engen Verknüpfung mit Internationalisierungstendenzen und neuen Technologien in den nächsten bei- 1 Vgl. Brinkmann 2002, S. 23, Hennerkes 2001, S. 5, Bussiek 2000, S. 43ff., auch Meyer 1999, S. 153. 2 Der Begriff Unternehmensstrategie wird in der Literatur sehr uneinheitlich gefasst, vgl. z. B. Müller- Stewens/Lechner 2001, S. 17ff. Zur hier verwendeten Definition für KMU vgl. Brodbeck 2001, S. 33ff., Ders. 1998, S. 32ff. 3 Vgl. z. B. Nagel 2002, S. 9ff., Wildemann 2002 (b), S. 32f., Hennerkes 2001, S. 5. 4 Vgl. z. B. Kaplan/Norton 2001, S. 3ff. und 325, Müller 2000, S. 54. Eines der mittlerweile bekanntes- ten Konzepte zur Strategieumsetzung ist die Balanced Scorecard, vgl. hierzu im Hinblick auf mittel- ständische Unternehmen z. B. Scheibeler 2002. 5 KMU sind im Gegensatz zu Großunternehmen vorwiegend funktional (aufgabenbezogen) organisiert, vgl. z. B. Bussiek 2000, S. 63f. - 31 - den Abschnitten angesprochen werden, die letztgenannten werden im Folgen- den thematisiert. Hinsichtlich des Leistungsangebotes werden für KMU als notwendige Reaktion auf den gestiegenen Wettbewerb die Intensivierung von Innovationen sowie die verstärkte Integration von Dienstleistungen als strategische Zielrichtungen emp- fohlen. Im Bereich Innovation als einem zentralen Erfolgsfaktor des Mittelstan- des wird zudem auf die Notwendigkeit intensiverer Managementkonzepte be- züglich der zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung sowie die vermehrte Integrati- on des Kunden in den Prozess hingewiesen. KMU sollten aus diesem Ver- ständnis heraus ein offensives Innovationsmanagement sowie eine ausgepräg- te Innovationskultur entwickeln1. Neben Innovation wird auch die Dienstleistungskompetenz als Profilierungsfak- tor des Mittelstandes angesehen. Hierunter fallen einerseits die wachsende Nachfrage nach Dienstleistungen an sich (z. B. in den Bereichen Informations- technologie, Logistik, Engineering), die für KMU erweiterte oder neue Betäti- gungsfelder darstellen. Andererseits wird auch die Ausweitung der produktbe- zogenen Dienstleistung (z. B. in Form von intensiven Planungs- oder Schu- lungsleistungen) als wichtige Anpassungsstrategie angesehen. Der Absatz sol- cher zusätzlicher Dienstleistungen erfordert jedoch ein intensives Dienstleis- tungsmarketing2. Zukünftige Organisationsformen mittelständischer Unternehmen sind durch neue Anforderungen hinsichtlich struktureller und menschlicher Komponenten gekennzeichnet. Aufgrund der Notwendigkeit einer intensiveren Marktorientie- rung, schneller werdender Reaktionszeiten und komplexerer Prozesse werden hier flachere Hierarchien (und damit kürzere Entscheidungswege) sowie stärke- re horizontale (netzwerkartige) Verflechtungen gefordert. Der Prozess der Ent- scheidungsfindung wird in diesem Zuge deutlich stärker in den Bereich von Teamorganisationen mit hoher Eigen-Kompetenz verlagert, die zudem eine 1 Vgl. Müller 2000, S. 11 und Skambraks 2000, S. 9ff. 2 Vgl. z. B. Füglistaller 2000 (a), S. 129ff., Müller 2000, S. 49ff. - 32 - ausgeprägte situative Flexibilität z. B. hinsichtlich kurzfristiger Marktverände- rungen und daraus sich laufend neu ergebender Aufgabenstellungen aufweisen müssen1. Daneben sollten Organisationen dauerhaft weniger an funktionalen (aufgabenbezogenen) Strukturen, sondern an Prozessen (z. B. Wertschöp- fungsketten) ausgerichtet werden, da hierbei eine intensivere Zielfokussierung sowie ein sehr hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit erreicht werden kann2. Als anzustrebendes Gesamtkonzept zukünftiger betrieblicher Strukturen wird in der Literatur die Form der lernenden Organisation genannt, die Wandelsten- denzen als Teil der Systemprozesse und damit als Normalfall begreift3. In die- sem Zusammenhang wird speziell bei Familienunternehmen die weitere Redu- zierung der Personenbezogenheit der Organisation auf den Inhaber gefordert, um die Eigeninitiative und das Motivationsniveau der Mitarbeiter für Anpassun- gen im Bereich der Organisation zu fördern4. Die stärkere Delegation von Aufgaben im Rahmen moderner Organisationsfor- men geht u. a. einher mit deutlich steigenden Anforderungen an die Qualifikati- on der Mitarbeiter. Da KMU aufgrund beschränkter Ressourcen in der Rekrutie- rung qualifizierter externer Fachkräfte oftmals Grenzen gesetzt sind, gewinnt hier die Thematik Aus- und Weiterbildung auch in den nächsten Jahren zuneh- mend an Bedeutung5. Insbesondere im Hinblick auf neue Technologien in den verschiedenen Unternehmensbereichen, die eine ständige Anpassung der Wis- sensbasis mit sich bringen, erhalten Maßnahmen und Anreize zur Fortbildung auch für den Mittelstand einen neuen Stellenwert, der von vielen Unternehmen lange Zeit unterschätzt wurde6. Eine weitere wesentliche Anforderung ergibt sich für KMU auch in finanzieller Hinsicht. So wird u. a. durch die Intensivierung von Innovationen oder den Aus- bau internationaler Aktivitäten für den Mittelstand mit steigendem Kapitalbedarf 1 Vgl. z. B. Sattes 2001, S. 113ff., Müller 2000, S. 65, Bussiek 2000, S. 67. 2 Vgl. Wildemann 2002 (b), S. 108. 3 Vgl. ebenda, S. 110, Schreyögg 2000, S. 548. 4 Vgl. Müller 2000, S. 66f. 5 Vgl. z. B. BDI/Ernst und Young 2001, S. 87. 6 Vgl. z. B. Sattes 2001, S. 113f., Füglistaller 2000 (b), S. 227f. - 33 - gerechnet1. Neuere Entwicklungen am Kapitalmarkt lassen hier jedoch nicht unerhebliche Schwierigkeiten erwarten, die sich aufgrund der seit geraumer Zeit unter dem Stichwort Basel ? diskutierten Verschärfung der Eigenkapitalunterle- gung der Banken bei der Kreditvergabe ergeben werden. So staffeln sich in Zu- kunft (spätestens ab 2006) die Kreditzinsen abhängig von der Risikoeinstufung des Kreditnehmers. Um Risikoklassen bestimmen zu können, werden auch mit- telständische Unternehmen einem umfangreichen Rating unterzogen2. Für KMU wird hier zum einen die Erhöhung der Kreditzinsen sowie generell die schwierigere Beschaffung von Bankkrediten erwartet. Zum anderen werden deutlich höhere Anforderungen an die Qualität und Transparenz der Unterneh- mensführung (inkl. entsprechender Controlling- und Reporting-Instrumente) ge- stellt. Neben einer Professionalisierung unternehmerischer Tätigkeit gilt es für den Mittelstand somit, insbesondere die traditionell schwache Eigenkapitalbasis (z. B. durch Beteiligungskapital) zu stärken und dadurch die hohe Abhängigkeit von Bankkrediten als bisher gängigster Form des Fremdkapitalbezugs zu ver- ringern3. 2.2.2.2 Internationalisierung und Verstärkung von Kooperationsaktivitä- ten Internationale Aktivitäten mittelständischer Unternehmen sind kein grundsätz- lich neues Phänomen. Seit Jahren lassen sich kleinere Unternehmen beobach- ten, die weltweit aktiv sind und zum Teil führend in ihrem Produktbereich agie- ren4. Neu ist die Anforderung, dass sich auch KMU, die keine ähnlich starke Marktstellung innehaben, aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks mit der 1 Vgl. Angermann u. a. 2002, S. 11. 2 Vgl. hierzu z. B. Gleißner/Füser 2002, FAZ-Institut 2002 (a). Die Bezeichnung Basel ? leitet sich vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht ab, der im Januar 2001 ein zweites Konsultationspapier (nach der ersten Fassung aus 1999) zur Neuregelung der Eigenkapitalrichtlinien bei der Kreditvergabe veröffent- licht hat, vgl. BDI/Ernst und Young 2001, S. 83. 3 Vgl. z. B. Angermann u. a. 2002, S. 21ff., FAZ-Institut 2002 (a), S. 29ff., BDI/Ernst und Young 2001, S. 83. 4 Vgl. z. B. Fels 1999, S. 23, Simon 1999, S. 86ff. sowie Fußnote 3, S. 15 dieser Arbeit. - 34 - Identifizierung weltweiter Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkte kon- frontiert sehen. Aufgrund zumeist beschränkter Ressourcen wird hier als we- sentliche unterstützende Maßnahme die Intensivierung von Kooperationsbemü- hungen vorgeschlagen1. Durch verstärkte Internationalisierung eröffnen sich für KMU zum einen neue Vertriebswege, die Wachstum fördern und schrumpfende oder substituierte in- ländische Nachfrage kompensieren. Daneben ergeben sich Kostendegressio- nen durch höhere insgesamt abgesetzte Mengen bzw. durch günstigere Ein- kaufsquellen und potentielle neue Produktionsstandorte2. Als Grundformen der Internationalisierung lassen sich hinsichtlich der Intensität des Engagements und der Kapitalbindung im Ausland der Import bzw. Export, die Kooperation ohne Kapitalbeteiligung sowie die Direktinvestition unterschei- den (vgl. Abb. 1). 1 Vgl. z. B. Wildemann 2000, S. 18f., Müller 1999, S. 160f. 2 Vgl. z. B. Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 184f., Müller 2000, S. 45ff., Fels 1999, S. 22. Abbildung 1: Formen der Internationalisierung Intensität des Engagements Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 180f., Böttcher u. a. 1999, S. 30 Direktinvestition Tochter- Beteiligung / Gesellschaft Joint-Venture (100 %) Kooperation ohne Kapital- beteiligung z. B. Subcontracting Import / Export direkt indirekt Ka pit ala nb ind un g i m Au sla nd - 35 - Direkte Ex- bzw. Importe sind gekennzeichnet durch Warenströme, die ohne Mittler zwischen den Partnern im In- und Ausland bewegt werden. Werden Lie- ferungen hingegen z. B. über selbständige Exporteure abgewickelt, handelt es sich um indirekte Exporte. Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung sind Formen wie Subcontracting, Lizenzvergabe, Koproduktion etc. und durch ein deutlich höheres Engagement bei überschaubarem Ressourceneinsatz in ausländi- schen Märkten gekennzeichnet. Direktinvestitionen schließlich können einer- seits als Intensivierung von Kooperationsbemühungen z. B. im Rahmen von Joint-Ventures angesehen werden, zum anderen stellen sie die intensivste Form von Auslandsaktivitäten (beispielsweise durch Gründung eigener Nieder- lassungen) dar1. Neben der Intensität des Engagements wird die räumliche Ausdehnung interna- tionaler Aktivitäten teilweise kontrovers diskutiert. Um die Partizipation an zu- künftigen Wachstumsmärkten zu gewährleisten, empfiehlt die Mehrheit der Bei- träge eine tatsächlich globale Ausdehnung der Aktivitäten von KMU. Genannt wird hierbei (insbesondere unter beschaffungs- und absatzpolitischen Ge- sichtspunkten) die Unabdingbarkeit, über Europa hinaus in den Zukunftsmärk- ten Südostasien, Mittel- und Osteuropa, USA und Lateinamerika präsent zu sein2. Kritiker sprechen einem Großteil mittelständischer Unternehmen die Ent- wicklungsmöglichkeit zu sog. Global Playern jedoch ab und empfehlen die reine Europäisierung der Strategie, zumal viele KMU noch zu stark auf den Heimat- markt konzentriert sind und selbst die europäischen Auslandsmärkte nur mit geringer Intensität bearbeiten. Als weitere Gründe hierfür werden – wie bereits angesprochen – fehlende Ressourcen (Know-how, Kapital, Personal) sowie oftmals wenig durchdachte Geschäftsmodelle (z. B. hinsichtlich der Eignung der Produkte für weltweite Märkte) angeführt3. 1 Vgl. Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 182f. 2 Vgl. Gersemann u. a. 2002, S. 52ff., Müller 2000, S. 45ff., Müller 1999, S. 160f., Böttcher u. a. 1999, S. 29. 3 Vgl. z. B. Zàboji 2002, S. 257ff. Ghemawat zeigt in diesem Zusammenhang auf, dass selbst für Groß- unternehmen globale Expansionsstrategien immer wieder an ihre Grenzen stoßen und empfiehlt in sei- nem Modell der Distanz die sorgfältige Prüfung der vier Distanzdimensionen Kultur, Poli- tik/Administration, Geografie und Ökonomie, vgl. Ghemawat 2002, S. 82ff. - 36 - Zu bedenken ist in diesem Zusammenhang zusätzlich auch der seit einigen Jahren zu beobachtende Trend verstärkter Regionalisierung. Aufgrund der Tur- bulenz vieler Märkte lässt sich eine steigende lokale Präsenz globalen Ausma- ßes von größeren Unternehmen ausmachen, um auf die entsprechenden Marktgegebenheiten und Änderungen schnell und umfassend reagieren zu können. Daraus kann geschlossen werden, dass - gegenläufig zur Globalisie- rung - auch regionale Spezifika eine neue Gewichtung erfahren. Gerade KMU sollten somit aufgrund ihrer umfangreichen Kenntnis des Heimatmarktes poten- tiellen Internationalisierungen (z. B. Standortverlagerungen) eine intensive Ana- lyse der regionalen Potentiale voranstellen1. Um die nicht unbeträchtlichen Risiken für den Mittelstand bei Auslandsengage- ments zu minimieren, bedarf es einer umfassenden Export- bzw. Internationali- sierungsstrategie, die u. a. folgende Kriterien berücksichtigen soll2: - Finanzierungsspielräume: Bedacht werden sollten wirtschaftliche Risiken (z. B. die Zahlungsfähigkeit potentieller Abnehmer), Währungsrisiken sowie die Kapitalintensität des Projektes und die Dauer des Return On Investment. - Managementkapazitäten: Einerseits muss geprüft werden, ob die inter- nen Führungskräfte motivatorisch und zeitlich in der Lage sind, Projekte im Ausland professionell vorzubereiten, andererseits gilt es auch, ent- sprechend qualifiziertes Personal in fremden Märkten zu finden. - Marktanalysen: Aufgrund zumeist geringer Erfahrung müssen bei der Identifizierung von Zielmärkten genaue Analysen vorgenommen werden, die neben der allgemeinen Wettbewerbssituation auch spezifische Län- derrisiken (inkl. der politischen Stabilität) und kulturelle Gegebenheiten beinhalten sollten. 1 Vgl. Hirsch-Kreinsen/Schulte 2000, S. 11ff., Storr 2000 (a), S. 166. 2 Vgl. hierzu Busch 2000, S. 249ff., Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 185ff., Müller 1999, S. 163f. - 37 - Empirisch zeigt sich, dass deutsche Mittelstandsunternehmen durchaus mit den genannten Kriterien umzugehen verstehen. Im Gegensatz zu früheren Beiträ- gen, wonach gerade die Direktinvestition aufgrund des damit verbundenen Ka- pitalbedarfs weniger für KMU geeignet ist1, zeigt eine repräsentative Studie aus dem Jahr 2000, dass im Ausland engagierte Unternehmen neben der reinen Exportbeziehung (86,2%) auch in hohem Maße Tochtergesellschaften unterhal- ten (52,2%). Die wichtigsten bearbeiteten Märkte sind hierbei (West)Europa (51,1%), (Ost)Europa (20,3%), Nord-Amerika (16,1%) und Asien (8,6%). Die Haupt-Motive der Internationalisierung sind die Erschließung neuer Absatz- märkte (78%) sowie das Engagement des Kunden (25,6%) bzw. der Mitbewer- ber (14%) im Ausland. Kostenreduktionen spielten hierbei mit 7,8% nur eine untergeordnete Rolle2. Wie eingangs erwähnt, besteht für viele KMU trotz der o. a. Ergebnisse die Notwendigkeit, aufgrund beschränkter Ressourcen internationale Ausrichtungen mit Hilfe von Unternehmenspartnerschaften zu bewältigen. Grundsätzlich kön- nen dadurch die genannten Nachteile durch Agglomeration von finanziellen, personellen und wissensorientierten Kapazitäten kompensiert und so die Barrie- ren im internationalen, jedoch auch im nationalen Geschäft spürbar gesenkt werden3. Kennzeichnend für Kooperationen ist die rechtliche Selbstständigkeit der Partner sowie die Erreichung von Vorteilen für alle Beteiligten (Win-Win- Situation). Bestehen Kooperationen aus mehr als zwei Unternehmen, kann von Unternehmensnetzwerken gesprochen werden. Über die in Abb. 1 genannten Kriterien hinaus können Unternehmenspartnerschaften in einer Vielzahl von Formen auftreten. Häufig genannt werden die strategische (langfristige und zielorientierte), regionale und projektorientierte Kooperation. Hinsichtlich der Wertschöpfungskette können darüber hinaus horizontale bzw. vertikale Koope- rationen (d. h. die Zusammenarbeit findet auf der gleichen Wertschöpfungsstufe bzw. innerhalb einer Wertschöpfungskette statt) sowie laterale Partnerschaften 1 Vgl. z. B. Dunning 1993, S. 241. 2 Vgl. Weber/Kabst 2000, S. 30ff. Bezüglich der Größendefinition für mittelständische Unternehmen wurde hier die Mitarbeiteranzahl mit 100 bis 1000 zugrundegelegt, vgl. ebenda, S. 29. 3 Vgl. z. B. Storr 2000 (a), S. 168ff., Müller 2000, S. 166f. - 38 - (Zusammenarbeit außerhalb einer Wertschöpfungskette) unterschieden wer- den1. Risiken von Unternehmenspartnerschaften bestehen u. a. in der Schaffung von Abhängigkeiten, der Gefahr des eigenen Kompetenzverlustes sowie in einer nur partiellen Systembeherrschung. Zudem bereitet die Koordination der Partner oftmals Schwierigkeiten bzw. sind rechtliche Probleme bei nicht exakt formulier- ten Vereinbarungen möglich2. Tritt ein Unternehmensnetzwerk nach außen ge- schlossen auf, d. h. sind die einzelnen Partner für die anzusprechende Gruppe nicht erkennbar und ist es primär zeitlich befristet, kann man von einem virtuel- len Unternehmen sprechen3. Oftmals sind virtuelle Unternehmen durch einen intensiven Einsatz moderner Informationstechnologien gekennzeichnet4, worauf im nächsten Abschnitt eingegangen wird. Verschiedene empirische Erhebungen belegen eine Zunahme der Kooperati- onsbereitschaft mittelständischer Unternehmen innerhalb des letzten Jahr- zehnts5. Vergleicht man jedoch den mittlerweile hohen Stellenwert dieser The- matik in der Literatur (gemessen an der Vielzahl wissenschaftlicher und prakti- scher Veröffentlichungen) mit aktuellen Daten, scheint für den Aufbau von Part- nerschaften zwischen KMU im Unternehmensalltag zumindest in einigen Berei- chen noch ein hoher Nachholbedarf vorhanden zu sein. So rangieren in o. g. Studie Kooperationen im Auslandsmarkt auf den Plätzen 4 (vertragliche Koope- rationen), 5 (Joint-Ventures) und 6 (Lizenz-Vereinbarungen) nach den schon genannten Exportbeziehungen, Tochtergesellschaften und langfristigen Liefer- 1 Vgl. hierzu Wannöffel u. a. 2003, S. 211ff., Corsten 2001, S. 2ff. Die Begriffe Unternehmenskoopera- tion und Unternehmensnetzwerk werden in unterschiedlichster Form definiert. Vgl. zur umfangreichen Diskussion und Systematisierung z. B. Wannöffel u. a. 2003, Windeler 2002, Hentrich/Hoß 2002, Sy- dow/Windeler 2001, Ortmann/Sydow 2001, Reinhart/Schliffenbacher 2000 (a). 2 Vgl. Corsten 2001, S. 5 und 16, Storr 2000 (b), S. 83f. Zur rechtlichen Perspektive hat beispielsweise die europäische Kommission bereits 1989 ein Mustervertragswerk entwickelt. Die EWIV (Europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung) bietet eine grenzüberschreitende, auf europäischem Recht basie- rende Vertragsgrundlage, vgl. Europäische Kommission 1999, S. 3ff. 3 Vgl. Kemmner/Gillessen 2000, S. 12, Sydow/Winand 1998, S. 18. Der Einsatz von E-Technologien ist somit nicht unbedingt Voraussetzung für die „Virtualität“ von Kooperationen. 4 Vgl. z. B. Reinhart/Schliffenbacher 2000 (b), S. 19ff. 5 Vgl. z. B. Schiller 1998, S. 77ff. - 39 - verträgen1. In der mittlerweile periodisch durchgeführten Erhebung MIND (zu- letzt 2001) wird der Aufbau von inländischen Kooperationen als Mittel zum Aus- bau der Wettbewerbsposition erst an siebter Stelle genannt (bei Unternehmen, die jünger als 5 Jahre sind, ist die Bereitschaft hierzu jedoch höher)2. Eine Aus- nahme bilden industrielle Mittelstandsunternehmen, die zu fast zwei Drittel Ko- operationsbeziehungen unterhalten3. 2.2.2.3 Integration neuer Informationstechnologien Neue Informationstechnologien und deren Einsatzmöglichkeiten waren bereits Ende der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts Gegenstand der KMU-Forschung. Bis zum Jahrtausendwechsel bildeten sich vor allem mit der Entwicklung des Internets eine Vielzahl wissenschaftlicher und praktischer Anwendungsempfeh- lungen heraus4, die nach einer ersten Krisen-Phase des Internetbereichs in den letzten Jahren eine deutlich realistischere Konkretisierung erfahren haben. Un- strittig ist jedoch die Notwendigkeit für mittelständische Unternehmen, die neu- en Technologien in ihre bisherigen Geschäftsmodelle zu integrieren. Anderer- seits bilden diese selbst ein umfangreiches Aufgabenspektrum, welches Neu- gründungen bzw. Geschäftsausweitungen bestehender KMU fördert5. Als wich- tigste positive Aspekte werden in diesem Zusammenhang genannt6: - Kostenreduktionen: Einsparpotentiale bieten hier alle Wertschöpfungs- stufen der Unternehmen sowie interne und externe Geschäftsprozesse. In hohem Maße können u. a. Vertriebs- und Beschaffungskosten sowie Produktions- und Entwicklungsaufwendungen reduziert werden. 1 Vgl. Weber/Kabst 2000, S. 36. 2 Vgl. Mind 2001, S. 30f., auch Eggers/Kinkel 2002, S. 3f. 3 Vgl. BDI/Ernst und Young 2001, S. 122. Vgl. hierzu auch die Studie von Eggers/Lay 2002, S. 5, die für KMU im Investitionsgüterbereich eine noch höhere Kooperationsneigung festgestellt haben. 4 Vgl. z. B. Wittstock 1987, IFM Mannheim 1998, Haasis/Zerfaß 1999. 5 Vgl. z. B. Zerfaß/Haasis 2002, S. 6, Wildemann 2001, S. 4, Müller 2000, S. 19, Storr 2000 (a), S. 167f. 6 Vgl. hierzu Zerfaß/Haasis 2002, S. 10f., Wildemann 2001, S. 17ff., Lorenzen u. a. 2001, S. 192ff., Fink 2000, S. 44ff. - 40 - - Erschließung neuer Märkte: Aufgrund der geringen Kosten, z. B. im In- ternet Waren anzubieten bzw. zu beschaffen, bietet sich auch kleinen Unternehmen prinzipiell die Chance, weltweit zu agieren. Bisher vorhan- dene Markteintrittsbarrieren (z. B. hohe Investitionskosten für die Er- schließung neuer Märkte) fallen in vielen Fällen gänzlich weg. - Zeitersparnis: Durch den Einsatz von E-Technologien können beispiels- weise Durchlauf- und Abwicklungszeiten beträchtlich gesenkt werden. Zudem ist durch eine Internetpräsenz die jederzeitige Erreichbarkeit von KMU ohne zusätzlichen Zeit- und Personalaufwand gewährleistet. - Vereinfachte und verbesserte Zusammenarbeit mit Partnern: Der gegen- seitige Austausch von Informationen, aktuellen Angeboten von Waren und Dienstleistungen sowie deren Individualisierung lässt sich beträcht- lich schneller und reibungsloser als über traditionelle Wege abwickeln. Dadurch können z. B. Kundenbindungen verbessert oder Kommunikati- onsbeziehungen in Kooperationen vereinfacht werden. Bisher schwer überschaubar für mittelständische Unternehmen war das Ange- bot und die Auswahl der verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten neuer In- formationstechnologien (vgl. hierzu Seite 28f. dieser Arbeit). Neuere Untersu- chungen weisen hierbei einerseits auf die Einbeziehung von Branchenaspekten hin1 und führen andererseits Kosten/Nutzen-Relationen als Entscheidungskrite- rium an2. Abb. 2 bietet einen Überblick über heute sinnvolle Einsatzmöglichkei- ten von E-Technologien unter monetären Gesichtspunkten. Unterschieden wird hierbei zwischen primären Aktivitäten, die direkt mit der Leistungserstellung und dem Vertrieb verbunden sind und unterstützenden Ak- tivitäten. Diese dienen als Vorbereitung und Steuerung der primären Abläufe3. 1 Vgl. Wildemann 2002 (b), S. 65. 2 Vgl. Zerfaß/Haasis 2002, S. 11ff. 3 Vgl. ebenda, S. 12. - 41 - Unabhängig von der individuellen Unternehmenssituation, die bei Auswahlent- scheidungen ebenso berücksichtigt werden muss, werden in der Literatur als Alternativen mit dem höchsten Nutzenpotential zum einen die Anwendung mo- derner Informationstechnologien zur Verbesserung betriebsinterner Abläufe genannt. Zum anderen stellen B2B-Lösungen sowie mit Einschränkungen auch B2C-Aktivitäten attraktive Bereiche für KMU dar1. Abbildung 2: Typische Einsatzmöglichkeiten von E-Technologien für KMU Quelle: Zerfaß/Haasis 2002, S. 14 Betriebsinterne Einsatzmöglichkeiten bieten sich in hohem Maße zur Vereinfa- chung und Strukturierung von Informations- und Kommunikationsflüssen, z. B. durch den Aufbau eines Intranet und/oder sog. Workflow-Konzepte an2. Im Be- reich der Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen (B2B) können durch 1 Vgl. Zerfaß/Haasis 2002, S. 13, Wildemann 2001, S. 26, Füglistaller 2000 (b), S. 228f. 2 Vgl. Zerfaß/Haasis 2002, S. 15, Füglistaller 2000 (b), S. 229. UNTERSTÜTZENDE AKTIVITÄTEN Infrastruktur: Verwaltung, Finanzen, PR Interne Kommunikation (E-Mail, Intranet, Videokonferenz) Internet-Banking; Interaktive Öffentlichkeitsarbeit Personalmanagement Imagewerbung und Personalsuche im Internet Weiterbildung z. B. über Online-Lernprogramme Forschung/Entwicklung Online-Suche nach Patenten, Kooperationspartnern, Innovationen Telekooperation in der Konstruktion (verteilte Produktentwicklung) Beschaffung Nutzung von Produktdatenbanken z. B. im Internet Elektronische Bestellabwicklung (Waren, Werbematerial, Bürobedarf) Eingangs- Produktion Marketing Vertrieb Service Logistik Online- Interaktives E-Commerce Schulungs-CD Auftrags- Qualitäts- Marketing (Online-Shop) Online-Support verfolgung management (Werbeauftritt, Distribution Teleservice im Netz Katalog-CD) übers Netz Frachtverfolgung PRIMÄRE AKTIVITÄTEN - 42 - internetorientierte Beschaffungs-, Absatz- und Prozessaktivitäten hohe Kosten- reduzierungen (branchenabhängig ca. 10 bis 35%)1 bzw. eine Vielzahl neuer Märkte (z. B. durch den Aufbau weltweiter Kundenpotentiale)2 erreicht werden. Der Austausch von Gütern und Dienstleistungen findet dabei im Internet auf sog. virtuellen Märkten (E-Markets) statt, deren wichtigste Ausprägungen Ein- kaufsplattformen, Marktplätze und Fachportale sind (vgl. Abb. 3). Abbildung 3: Formen virtueller Märkte (E-Markets) Einkaufsplattform  Wenige, konzentrierte Nachfrager als Organisa- toren  Wenige bis viele Anbieter  Produkte und Effizienz im Vordergrund  Weitgehend offen für Lieferanten  Ziel: Kostensenkung Marktplatz  Viele Nachfrager, Neutraler Organisator  Viele Anbieter  Preise und Effizienz im Vordergrund  Offen für alle  Ziel: Transaktionsgebühren Fachportal  Viele fragmentierte Nachfrager  Wenige Anbieter als Organisatoren  Kundenbedürfnisse und -bindung im Vordergrund  Ausgewählte Partner  Ziel: Umsätze/Kunden- bindung Quelle: Schneider/Schnetkamp 2001, S. 55 Unabhängig von Absatz- oder Beschaffungsgesichtspunkten ist die Vernetzung mit externen Partnern von hoher Bedeutung. Beispiele hierfür sind der reine Datenaustausch (u. a. durch den Einsatz von EDI), die Verzahnung von Ge- schäftsprozessen durch elektronische Lieferketten (E-Supply-Chains) und die Intensivierung von Kooperationen bzw. Unternehmensnetzwerken in Richtung 1 Vgl. Wildemann 2002 (b), S. 72. 2 Vgl. Wildemann 2001, S. 18, Fink 2000, S. 42ff. Einkauf Einkauf/ Verkauf Verkauf / Marketing / Service - 43 - internetgebundener virtueller Unternehmen1. Gerade für Mittelstandsunterneh- men wird hierin eine ideale Möglichkeit gesehen, im Verbund komplexe Lösun- gen „aus einer Hand“ anzubieten und so den gestiegenen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden2. Der Aufbau eines Online-Shops für den Endkunden (B2C) schließlich stellt nach wie vor für KMU die Möglichkeit dar, Geschäftsbeziehungen mit Privatkunden zu initiieren, muss heute jedoch nach vielen negativen Erfahrungen mit äußers- ter Sorgfalt geplant werden. Die Gründe sind vorwiegend hohe Kosten des Auf- baus und der Pflege eines Internet-Shops, die Erreichbarkeit der Zielgruppen (Teile der Bevölkerung haben bis heute keinen Zugang zum Internet) sowie ausgeprägte logistische Anforderungen3. Trotz der heute klareren Prioritäten des Einsatzes neuer Medien in KMU ist die Komplexität des Themenfeldes nach wie vor äußerst hoch. Deshalb bedarf es auch hier (wie schon oben im Bereich Internationalisierung erwähnt) einer fun- dierten und langfristig ausgelegten Strategie, der Definition betriebswirtschaftli- cher Ziele sowie der klaren Fixierung personeller und zeitlicher Verantwortlich- keiten für die zu realisierenden Projekte. Hohe Bedeutung haben in diesem Zu- sammenhang aufgrund zumeist fehlender eigener Spezialisten auch die Berei- che Datenschutz und -sicherheit sowie Rechtssicherheit (z. B. bzgl. des Ver- trags- und Werberechts bei Internetkäufen)4. Die genannten Entwicklungen korrespondieren mit einer bereits zum vierten Mal durchgeführten, aktuellen empirischen Studie zum Umgang mittelständi- scher Unternehmen mit den neuen Medien5. Die Nutzung von E-Mail (98% der Befragten) sowie die Erstellung einer eigenen Homepage (84%) sind heute 1 Vgl. hierzu Behrens 2001, S. 243, Slomma 2001, S. 219f., Wildemann 2001, S. 45. 2 Vgl. Zerfaß/Haasis 2002, S. 11, Weber 2002, S. 171ff. (Weber stellt hier als konkretes Beispiel den Aufbau einer „virtuellen Schreinerei“ dar). 3 Vgl. z. B. Zerfaß/Haasis 2002, S. 18f., Dreher 2002, S. 98ff., Albers 2001, S. 69ff., Haßmann 2000, S. 71ff. 4 Vgl. z. B. Zerfaß/Haasis 2002, S. 22f., Lohse u. a. 2002, S. 45ff., Lorenzen u. a. 2001, S. 197ff., Füglistaller 2000 (b), S. 233ff. 5 Vgl. Impulse/IBM 2002. Basis hiefür sind 987 ausführliche Interviews mit repräsentativ ausgewählten Unternehmen zwischen 10 und 999 Mitarbeitern. - 44 - großteils obligatorisch. Deutlich geringer, jedoch steigend im Vergleich zu den Vorjahren ist die Nutzung weitergehender E-Business-Anwendungen. So betreiben 16% der Unternehmen einen Online-Shop, 14% sind digital mit Part- nern vernetzt und immerhin 5% sind Teil von E-Supply-Chains. Somit nutzen bereits 35% der Mittelstandsunternehmen Teile der o. g. Anwendungsmöglich- keiten, wobei sich B2B-Lösungen bei tieferer Hinterfragung als vorwiegender Wachstumsbereich herauskristallisieren. Online-Verkäufe (B2C) hingegen wei- sen stagnierende Tendenzen auf1. 2.3. Bestandsaufnahme zur Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen Die nächsten beiden Abschnitte beschäftigen sich mit der Aufarbeitung der ak- tuellen quantitativen und qualitativen Dimensionen der Unternehmensnachfolge auf Basis bisheriger Veröffentlichungen. Tab. 1 zeigt eine Übersicht über die wichtigsten empirischen Beiträge der letzten Jahre, auf die im Folgenden u. a. Bezug genommen werden soll. Tabelle 1: Empirische Beiträge zur Unternehmensnachfolge 1999 – 2003 Verfasser / Jahr Kurzcharakteristik L-Bank/ IFM Mannheim (2002/3) Gewinnung eines detaillierten Überblickes zur Situati- on des Generationenwechsels in Baden-Württemberg. Repräsentative, schriftliche Ergebnisse von ca. 1350 KMU (davon vertiefende Informationen von 320 Unter- nehmen). Isfan/Schröter (2002) Identifizierung des Potentials an Nachfolgerinnen, Dar- stellung von 17 Best-practice Fällen der Unterneh- mensübernahme durch Frauen. Freund (2002) Erforschung frauenspezifischer Aspekte in der Unter- nehmensnachfolge im Rahmen einer schriftlichen Be- fragung von 613 Familienunternehmen. 1 Vgl. Impulse/IBM 2002, S. 8ff. - 45 - BDI/Ernst und Young (2001) Untersuchung aktueller Aspekte zur Unternehmens- nachfolge (und weitere Fragenkomplexe) industrieller Familienunternehmen. Schriftliche Befragung bei 957 Unternehmen (davon 777 Familienunternehmen). Mind (2001) Gewinnung repräsentativer Daten zum deutschen Mit- telstand (u. a. zur Unternehmensnachfolge). Mündliche Befragung von 1027 Unternehmen. Beyer u. a. (2001) Zusammenführung interessierter übergabebereiter Unternehmer und Nachfolger im Rahmen einer Nach- folgebörse. Qualifizierte Erfassung von über 1000 po- tenziellen Nachfolgern. Freund (2000) Repräsentative Erhebung zur Unternehmensnachfolge in Rheinland-Pfalz. 31 Interviews mit Nachfolgern so- wie schriftliche Befragung von 222 Unternehmen (da- von 189 Familienunternehmen). IFM Mannheim (2000) Erhebung geschlechtstypischer Nachfolgeprobleme in KMU. 30 Interviews mit Nachfolgerinnen und Nachfol- gern. Seeghitz (2000) Herausarbeitung der interdisziplinären Problematik der Unternehmensnachfolge anhand von 15 Expertenin- terviews. Niederquell (2000) Repräsentative Erhebung zur Unternehmensnachfolge im deutschen Einzelhandel. Schriftliche Befragung bei 650 Unternehmen. Köppen (1999) Untersuchung des Erfolges von Unternehmensbera- tungen bei der Unternehmensübergabe im Handwerk. Ingesamt 275 persönliche Interviews mit Handwerks- betrieben (101) und Beratern der deutschen Hand- werksorganisation (174). Schröer/Freund (1999) Beleuchtung unterschiedlicher Aspekte der Unterneh- mensnachfolge aus Sicht von Unternehmen und freien Unternehmensberatern. Schriftliche Befragung von 9 Senioren und 20 Junioren aus unterschiedlichen Un- ternehmen sowie 35 Unternehmensberatern. Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Isfan/Schröter 2002, S. 12 Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang dem IFM in Bonn und dessen wissenschaftlichen Mitarbeitern sowie Freund zu, die 1995 mit einer umfangreichen Studie den Grundstein zur quantitativen Erfassung des Genera- tionenwechsels gelegt und bis heute weiter verfeinert haben1. Die genannten Arbeiten bestätigen jedoch auch den eingangs erwähnten Forschungsbedarf 1 Vgl. Freund u. a. 1995, Freund 2000, S. 35ff., IFM Bonn 2003 (a) und (b). - 46 - hinsichtlich der Betrachtung der unterschiedlichen Generationen des gleichen Unternehmens sowie die Notwendigkeit der verstärkten Einbeziehung der Seni- oren bei der Gewinnung empirischer Erkenntnisse zur Unternehmensnachfol- ge1. 2.3.1 Gesamt- und einzelwirtschaftliche Bedeutung der Unternehmens- nachfolge Der heute hohe Aufmerksamkeitswert der Unternehmensnachfolge kann durch gesellschafts- und unternehmenspolitische Dimensionen beschrieben werden. So bildet einerseits das mittelständische Familienunternehmen aufgrund seiner quantitativen Bedeutung ein tragendes Element des deutschen Wirtschaftssys- tems, dessen Erhalt deshalb auch im Zuge des Generationenwechsels oberste Priorität eingeräumt wird (vgl. Tab. 2)2. Tabelle 2: Schlüsselzahlen zum Mittelstand in Deutschland Unternehmensbestand 2001 * 3.331.000 davon Familienunternehmen ca. 90 % Anteil des Mittelstandes an - Unternehmen 99,5 % - Beschäftigung 69,7 % - Bruttowertschöpfung der Unternehmen 49,0 % - Bruttoinvestitionen 46,0 % * Nur Unternehmen mit mindestens € 16.617 (DM 32.500) steuerpflichtigem Jahresumsatz Quelle: IFM Bonn 2003 (b), Schröer/Freund 1999, S. 13 Verbindet man die Daten aus Tab. 2 mit der Zahl potentieller Übergaben für die nächsten Jahre und der davon betroffenen Arbeitsplätze, wird zudem die hohe 1 Vgl. hierzu Abschnitt 1.1 dieser Arbeit. 2 Vgl. hierzu z. B. auch Klein 2000, S. 2, Hennerkes 1998 (a), S. 13f. - 47 - beschäftigungspolitische Relevanz der Unternehmensnachfolge deutlich. So sind die nächsten 5 Jahre mindestens 4,5 Millionen Arbeitsplätze in Deutsch- land im Rahmen von Übergabeprozessen zu sichern (vgl. Tab. 3). Tabelle 3: Nachfolgefälle in deutschen Familienunternehmen unter Einbezie- hung übergaberelevanter Mindestgrößen und Beschäftigtenzahlen Unternehmensbestand 2002 * 2.097.000 davon Familienunternehmen 1.951.000 davon übergabereif im Fünfjahreszeitraum 355.000 Jährliche Unternehmensübertragungen ab 2002 71.000 Anzahl der jährlich betroffenen Beschäftigten ca. 907.000 * Berücksichtigt sind nur Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 50.000 €, da erfah- rungsgemäß erst ab dieser Größenordnung entsprechende Substanz für eine Übergabe vorhanden ist, vgl. Schröer/Freund 1999, S. 3. Quelle: IFM Bonn 2003 (a) Ein aktueller Bericht der europäischen Kommission zeigt darüber hinaus, dass der Thematik Unternehmensnachfolge in allen Ländern der EU ein ähnlich ho- her Stellenwert eingeräumt wird. Bereits 1994 wurde von der Kommission eine Empfehlung zur Erleichterung von Unternehmensübergaben veröffentlicht, zu der nun nach 1998 seit 2002 eine weitere Bestandsaufnahme der von den Mit- gliedsstaaten ergriffenen Maßnahmen vorliegt1. Insgesamt wird auf europäi- scher Ebene mit einer jährlichen Übertragung von ca. 610.000 KMU mit ca. 2,1 Mio. Arbeitsplätzen gerechnet2. 1 Vgl. hierzu Europäische Kommission 2002, 1998 und 1994. Auf die aktuellen Ergebnisse wird weiter unten Bezug genommen. 2 Vgl. Europäische Kommission 2002, S. 7. Die Daten sind nur Annäherungswerte. Aufgrund der schon angesprochenen unterschiedlichen Definition der Größenklassen von KMU in den einzelnen Ländern sowie uneinheitlicher Erhebungsmethoden sind im Moment keine exakteren Angaben möglich, vgl. auch ebenda, S. 55f. - 48 - Die dargestellte, erhebliche Anzahl notwendiger Übergaben in den nächsten Jahren stellt auch für die einzelnen Unternehmen aufgrund der Tragweite und der Erstmaligkeit bei der Mehrzahl der Betroffenen eine der zentralen zukünfti- gen Herausforderungen dar1. Dies wiegt umso mehr, da nur weniger als die Hälfte der Betriebe eine familieninterne Nachfolge realisieren können, wie Abb. 4 deutlich macht2. Abbildung 4: Nachfolge in deutschen Familienunternehmen nach Übertra- gungsvarianten 2002 davon gehen Quelle: In Anlehnung an IFM Bonn 2003 (a) Weitergehende Untersuchungen belegen, dass die familieninterne Nachfolge mit steigender Unternehmensgröße zunimmt, da größere Unternehmen eine deutlich höhere Attraktivität für die heute zumeist sehr gut ausgebildete Nach- folger-Generation besitzen. Andererseits nimmt die Bereitschaft zur Übernahme durch Familienmitglieder dann wieder ab, wenn die Unternehmen das obere 1 Vgl. hierzu z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 1, LeMar 2001, S. 13, Klein 2000, S. 93f. 2 Die Variante „familieninterne Nachfolge“ in etwa der Hälfte aller Fälle kann als sehr realistisch ange- sehen werden. Verschiedene Einzelstudien zeigen zwar Unterschiede nach Branche und Bundesland, die ermittelten Werte schwanken jedoch in nahezu allen Fällen um diesen Wert. Vgl. z. B. BDI/Ernst und Young 2001, S. 132, Mind 2001, S. 94, Niederquell 2000, S. 18, Freund 2000, S. 150ff. 71.000 übergabereife Unternehmen an Familien- Mitglieder 45,6 % an Mitarbei- ter 12,1 % werden mangels Nachfolger still- gelegt 7,0 % in den Verkauf 19,2 % an externe Führungs- kräfte 16,1 % bzw. - 49 - Ende der Größenklasse erreichen. Gründe hierfür sind einerseits mangelnde Führungserfahrung der Nachfolger in Bezug auf ein größeres Unternehmen, andererseits finanzielle Faktoren. So zieht die übergebende Generation bei notwendigen hohen Investitionen oftmals den Verkauf des Unternehmens der Übergabe an die Junioren vor1. Unabhängig davon gehen verschiedene aktuel- le Beiträge davon aus, dass die Nachfolge innerhalb der Familie in den nächs- ten Jahren weiter zurückgehen wird und mittelständische Unternehmen insofern zukünftig überwiegend in anderer Weise übergeben werden. Als Gründe wer- den u. a. die demografische Entwicklung im Zusammenhang mit dem Rückgang der Kinderzahlen und die steigende Attraktivität externer Betätigungsfelder für potenzielle Nachfolger genannt. Zudem zögen sich viele Senioren heute vor dem Erreichen des Rentenalters aus dem aktiven Berufsleben zurück oder er- griffen andere Alternativen (z. B. Gründung eines neuen Unternehmens), so- lange die Nachfolger noch nicht das geeignete Alter und die entsprechende Er- fahrung für eine Übernahme des elterlichen Betriebes besitzen. Auch sich än- dernde familiäre Beziehungen (z. B. steigende Scheidungsraten) werden als verstärkende Faktoren derartiger Entwicklungen angeführt2. Als externe Alternativen gewinnen heute insbesondere die Übergabe des Un- ternehmens an Mitarbeiter (Management Buy Out, MBO) bzw. an externe Füh- rungskräfte (Management Buy In, MBI) vermehrt an Bedeutung. Speziell MBO- Aktivitäten in Zusammenhang mit externen Finanzinvestoren (Private-Equity- Gesellschaften) werden heute als zukunftsorientierte Übergabealternativen em- pirisch untersucht3. Daneben existieren eine Vielzahl von Koordinationsstellen, die übergabebereite Unternehmer und mögliche Nachfolger im Rahmen des Unternehmensverkaufs zusammenführen. Genannt seien als Beispiele die bun- desweiten Initiativen CHANGE/CHANCE (ein Gemeinschaftsprojekt des deut- schen Industrie- und Handelskammertages (DIHK), des Zentralverbandes des 1 Vgl. z. B. BDI/Ernst und Young 2001, S. 132f., Freund 2000, S. 39, Niederquell 2000, S. 18, Schrö- er/Freund 1999, S. 29. 2 Vgl. z. B. Europäische Kommission 2002, S. 48ff., Angermann u. a. 2002, S.11, zum Wandel im fami- liären Bereich z. B. LeMar 2001, S. 61ff. 3 Vgl. z. B. FAZ-Institut 2002 (b), Europäische Kommission 2002, S. 48, zu den Begriffen MBO und MBI z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 122ff. Vertiefend zum Themenkreis externe Übergabe vgl. z. B. auch Löhr 2001, S, 87ff. - 50 - Deutschen Handwerks (ZDH) und der Deutschen Ausgleichsbank) sowie NEXXT (initiiert vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie in Zu- sammenarbeit mit verschiedenen Organisationen und Banken)1. Empirisch ist ein Rückgang der familieninternen Nachfolge in bundesweiten Erhebungen (noch) nicht nachzuweisen. Vergleicht man beispielsweise die pro- zentualen Anteile aus Abb. 4 mit gleichartigen früheren Erhebungen (1999), lassen sich leicht positive Tendenzen für die familieninterne Übergabe erken- nen (1999 wurden 42,2 % der Unternehmen an Familienmitglieder übertragen)2. Eine Erklärung für die verstärkte Aufmerksamkeit externer Möglichkeiten kann darin zu sehen sein, dass mit der verbreiteteren Darstellung derartiger Überga- bealternativen eine grundsätzliche Informationslücke geschlossen wurde, die in der Praxis seit einigen Jahren vorherrschte bzw. bereits in den 1990er Jahren von Seiten wissenschaftlicher und öffentlicher Stellen konstatiert wurde3. Exkurs: Generationenwechsel und Unternehmenskontinuität In Zusammenhang mit den o. g. Tendenzen und den generellen Zielen von KMU bei der Unternehmensnachfolge wird der von Albach/Freund gepräg- te Begriff der Kontinuität4 als Zielrahmen des Generationenwechsels häufig diskutiert. Während die empirisch mehrfach bestätigten Ziele des Unter- nehmenserhalts, der Sicherung oder Mehrung des Familienvermögens sowie die hohe Kompetenz des Nachfolgers5 nicht in Frage zu stellen sind, wird an der Zielrichtung Kontinuität vermehrt Kritik geübt. Kappler bei- spielsweise führt an, dass Kontinuität beim Generationenwechsel schon deshalb nicht gegeben sein kann, weil der wichtigste Akteur des Betriebes, 1 Vgl. Europäische Kommission 2002, S. 74 und 81, Beyer u. a. 2002, S. 10ff. sowie CHANGE/CHANCE 2003, NEXXT 2003. 2 Vgl. Schröer/Freund 1999, S. 45. Eine aktuelle, umfangreiche Studie weist für Baden-Württemberg allerdings einen Rückgang der familieninternen Übergabe nach, vgl. L-Bank/IFM Mannheim 2002/3, S. 3f. 3 Vgl. hierzu z. B. Schröer/Freund, S. 83ff., Europäische Kommission 1998, S. 9f. 4 Vgl. Albach/Freund 1989, S. 29, auch Freund 2000, S. 51ff. 5 Vgl. z. B. BDI/Ernst und Young 2001, S. 134, Freund 2000, S. 160 und 177. - 51 - d. h. der Unternehmer selbst, „ausgewechselt“ wird1. Seeghitz zeigt auf, dass vor dem Hintergrund des sozialen Wandels die Thematik Kontinuität im Rahmen der Unternehmensnachfolge deutlich in den Hintergrund treten muss2. Insofern ist es mit ein Anliegen dieser Arbeit, auf Basis der syste- matischen Erfassung von Wandlungstendenzen einen Beitrag zur weiteren Verwendung der Zielsetzung Kontinuität im Generationenwechsel zu leis- ten. 2.3.2 Einflussfaktoren und Problembereiche Die Einfluss- und Problembereiche der familieninternen Unternehmensnachfol- ge werden in hohem Maße durch die Besonderheit des Familienunternehmens geprägt, dass hier oftmals mehrere, nur schwer zu vereinbarende Systeme in- einander greifen (vgl. Abb. 5). Eine erste prägnante Besonderheit des Familienunternehmens kann im Einfluss des emotionalen Systems Familie auf das betriebswirtschaftliche System Un- ternehmen gesehen werden. Im Gegensatz zum Nicht-Familienunternehmen bestehen zwischen beiden Systemen starke Wechselwirkungen, d. h. die fami- liäre Situation wirkt – je nach Ausprägung positiv wie negativ – spürbar auf die Situation des Unternehmens an sich ein. Zudem sind speziell die in dieser Ar- beit zu betrachtenden kleinen und mittleren Familienunternehmen mehrheitlich durch ein eher menschlich-persönlich orientiertes, „soziales System Unterneh- men“ aller dort handelnden Akteure gekennzeichnet. So werden hier – im Ge- gensatz z. B. zu größeren, „anonymeren“ Aktiengesellschaften – die Beziehun- gen der Inhaberfamilie untereinander, zu den Mitarbeitern und vielfach auch zu externen Partnern durch ein hohes Maß wechselseitiger Verbundenheit und Vertrauen geprägt. Somit bildet das Familienunternehmen eine Konstellation, die einerseits intensive und zumeist positiv wirkende persönliche Bindungen 1 Vgl. Kappler 1999, S. 166ff. 2 Vgl. Seeghitz 2000, S. 34f. - 52 - impliziert, andererseits jedoch häufig auch von einer spürbaren Vermischung rationaler, marktorientierter Entscheidungsprozesse mit emotionalen Gesichts- punkten betroffen ist1. Abbildung 5: Emotionaler, sozialer und betriebswirtschaftlicher Kontext des Familienunternehmens Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eidemüller-Jucknat 1998, S. 5, Kotthoff/Reindl 1990 Aus diesem Kontext heraus wird von vielen Seiten darauf hingewiesen, dass die spezifische Situation des Familienunternehmens in besonderem Maße zu einer Belastung des Generationenwechsels führen kann, da mit dem Ausschei- den der Senior-Generation eine Zäsur verbunden ist, die das gesamte familiäre und unternehmensbezogene Beziehungssystem betrifft. Oftmals treten hierbei ausgeprägte Konflikte auf, die das Verhältnis der Familienmitglieder unterein- ander bzw. zu Mitarbeitern oder externen Partnern empfindlich stören und da- 1 Vgl. hierzu LeMar 2001, S. 23ff., Eidemüller-Jucknat 1998, S. 4ff. sowie die einleitenden Ausführun- gen zum sozialen System Unternehmen in Abschnitt 1.1, S. 4 dieser Arbeit sowie die dort zitierte Lite- ratur. Soziales System Unternehmen Familien- unterneh- men Emotionales System Familie Betriebswirtschaftli- ches System Unternehmen - 53 - durch negative Folgen für das Unternehmen nach sich ziehen können1. Hieraus leitet sich die zunehmend geäußerte Auffassung ab, dass die emotionalen As- pekte der familieninternen Unternehmensnachfolge als deren wichtigste Ein- flussfaktoren anzusehen sind2. Wie die folgenden Abschnitte zeigen werden, trifft dies in hohem Maße für die personenorientierten Kriterien zu. Über die unternehmensorientierten hin zu den rechtlichen und steuerlichen Bereichen nimmt der Objektivitätsgrad zu, wenn- gleich auch hier menschlich-familiäre Gegebenheiten die Entscheidungsfindung beeinflussen bzw. erschweren. 2.3.2.1 Personenorientierte Aspekte Die personenorientierten Aspekte der familieninternen Unternehmensnachfolge repräsentieren in erster Linie die individuellen Belange der am Prozess Beteilig- ten sowie die Gestaltung des Prozesses selbst. Auch ist hierbei von Bedeutung, inwieweit beratende Personen von außen zur Lösung der entsprechenden Auf- gaben integriert werden. Folgende wichtige Einzelbereiche sind zu nennen: 1. Unternehmerbezogene Faktoren 2. Nachfolgerbezogene Faktoren 3. Konfliktmanagement 4. Gestaltung des Übergabeprozesses 5. Integration von Beratungsleistungen Ergänzend sei erwähnt, dass mit Ausnahme der nachfolgerbezogenen Faktoren alle Einzelkriterien in hohem Maße im Verantwortungsbereich des Seniors ge- sehen werden müssen. 1 Vgl. z. B. Merkel/v. Schweinitz 2002, S. 13f., Riedel 2000, S. 14, Breuninger 1998, S. 54, Eidemüller- Jucknat 1998, S. 5f. 2 Vgl. z. B. Merkel/v. Schweinitz 2002, S. 14, Freund 2000, S. 27 und 202, Felden 1998, S. 96f. - 54 - Zu 1) Den ersten wichtigen Schritt zur Unternehmensübergabe stellt der Anstoß und der Grundablauf des Prozesses an sich dar. Hier sollte die Initiative von der übergebenden Generation ausgehen, um dem Nachfolger eine vertrauensvolle Übernahme von Verantwortung und Autorität zu ermöglichen1. Dies wiederum erfordert eine intensive Auseinandersetzung des Seniors mit seiner Rolle als Unternehmer und der zukünftigen Ausrichtung seiner persönlichen Lebenssitua- tion. Sehr oft wird hier bis heute beobachtet, dass die übergebende Generation die Nachfolge zu spät (erst nach dem 60. Lebensjahr) regelt und die notwendi- gen Einzelschritte in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht unterschätzt2. Als Grün- de werden u. a. die Schwierigkeiten des Seniors angesehen, sich nach der lan- gen Phase des Unternehmertums aus dem Berufsleben zurückzuziehen (insbe- sondere dann, wenn er Gründer-Unternehmer ist), was zumeist mit dem Verlust von Macht im Unternehmen und u. U. im Bereich der Familie sowie der Not- wendigkeit einhergeht, die eigene „Unersetzlichkeit“ aufzugeben3. Hier wird ei- nerseits die schrittweise Übergabe der Verantwortung an den Nachfolger emp- fohlen, andererseits die Planung des „dritten“ Lebensabschnittes durch den Se- nior, um sich entsprechende Perspektiven für die Zeit nach dem aktiven Unter- nehmerleben zu eröffnen4. In diesem Zusammenhang ist auch die finanzielle Absicherung des Seniors und insbesondere die Befreiung des eigenen Vermögens aus der Kreditbesicherung bzw. die Trennung vom Unternehmensvermögen anzustreben5. Neben der eigenen persönlichen Lebensplanung fällt der übergebenden Gene- ration die Auswahl und die Heranführung des Nachfolgers an seine Aufgabe als 1 Vgl. Freund 2000, S. 97. 2 Vgl. z. B. Mind 2001, S. 94, Riedel 2000, S. 4, Köppen 1999, S. 211 sowie Anmerkung 6, S. 17 dieser Arbeit. 3 Vgl. z. B. Eglau 2003, S. 48, Schließmann u. a. 2001, S. 3, Riedel 2000, S. 4f., Klein 2000, S. 93 sowie bereits früher Gerke-Holzhäuer 1996, S. 97f. 4 Vgl. Freund 2000, S. 200f., IFM Mannheim 2000, S. 57. 5 Vgl. Freund 2000, S. 200, Klein 2000, S. 96 sowie Köppen 1999, S. 209, der in seiner Erhebung u. a. deutliche Defizite im Bereich der Ruhestandsvorsorge der Senioren aufzeigt. - 55 - Unternehmer zu. Hierbei wird einerseits ein objektiver Maßstab empfohlen, d. h. der Senior muss unabhängig von familiärer Verbundenheit entscheiden, wer die entsprechende Eignung zur Übernahme besitzt und inwieweit von Seiten der Nachfolgegeneration die Bereitschaft zum Unternehmertum vorhanden ist1. Ist ein familieninterner Nachfolger identifiziert, sollte dieser relativ früh an das Un- ternehmen herangeführt werden, ohne jedoch Druck auszuüben. Vielmehr soll- te der Senior als Vorbild fungieren und dem Junior einen jederzeit altersgerech- ten Zugang zum Unternehmen ermöglichen2. Als sehr wichtig werden auch die klare Trennung der Verantwortungsbereiche von Junior und Senior während der gemeinsamen Zeit im Unternehmen angesehen3. Eine bis heute von vielen Unternehmern stark vernachlässigte Aufgabe stellt auch die Risikovorsorge im Falle des eigenen unerwarteten Ausscheidens aus dem Unternehmen dar. Etwa ein Viertel aller Übergaben findet aufgrund von Krankheit, Unfall oder Tod des Unternehmers statt4. Freund weist darüber hin- aus in einer repräsentativen Studie nach, dass bei knapp 50% der untersuchten Familienunternehmen der Ausfall des Seniors bereits nach 5-8 Wochen mittlere bis starke (negative) Auswirkungen für das Unternehmen nach sich zieht5. Inso- fern sollte in jedem Fall eine geregelte Stellvertretung sowie für den Todesfall eine testamentarische Verfügung vorhanden sein6. In der Praxis treffen aller- dings lediglich die Hälfte der Unternehmen testamentarische Vorkehrungen, nur etwa 40% haben die Stellvertretung geregelt7. Zu 2) Für den potentiellen Nachfolger besteht die erste Herausforderung im Generati- onenwechsel in der kritischen Auseinandersetzung mit der persönlichen Ent- 1 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 4, Riedel 2000, S. 31ff. 2 Vgl. Freund 2000, S. 94f., IFM Mannheim 2000, S. 28, Klein 2000, S. 226f. 3 Vgl. Freund 2000, S. 201. 4 Vgl. IFM Bonn 2003 (a). 5 Vgl. Freund 2000, S. 120. 6 Vgl. ebenda, S. 183f. 7 Vgl. BDI/Ernst und Young 2001, S. 131, Freund 2000, S. 185. - 56 - scheidung zum Unternehmertum1. Diese Entscheidung sollte er allein, d. h. oh- ne Einflussnahme der übergebenden Generation treffen, da nur dadurch das notwendige hohe Motivationsniveau für die anspruchsvolle Unternehmensüber- nahme erreicht werden kann2. Diese Vorgehensweise gewinnt zunehmend an Bedeutung, da die Mehrheit der potentiellen Nachfolger heute über eine hervor- ragende Ausbildung (Hochschulabschluss, MBA, etc.) verfügt und damit auch entsprechende Karrierechancen außerhalb des elterlichen Unternehmens ge- geben sind3. Ebenfalls sollte der Junior die geplante Unternehmensübernahme in der eigenen Partnerschaft reflektieren, um hier einen ausgeprägten und sta- bilisierend wirkenden Rückhalt zu besitzen4. Vor dem Eintritt ins elterliche Unternehmen sollte der Nachfolger neben einer der Betriebsgröße und dem Betriebszweck entsprechenden Ausbildung Füh- rungserfahrung in fremden Unternehmen sammeln sowie eine gewisse Zeit im Ausland verbracht haben, um unabhängig von den Eltern die eigene Persön- lichkeit und entsprechende Führungsstärke zu entwickeln5. Neben der fachli- chen wird auch die soziale Kompetenz des Juniors als wichtige Voraussetzung für die Unternehmensnachfolge genannt6. Als geeignete Altersspanne der Junioren für die Übernahme der Führungsver- antwortung stellt Freund in seiner Untersuchung 30 – 35 Jahre fest, da hier das Motivationsniveau der potentiellen Nachfolger als am höchsten angesehen werden kann7. Zu 3) Familienunternehmen können u. a. aufgrund der oben unter 2.3.2 genannten spezifischen Situation als in hohem Maße latent konfliktträchtig angesehen 1 Vgl. z. B. Klein 2000, S. 227f. 2 Vgl. Freund 2000, S. 97f. 3 Vgl. z. B. BDI/Ernst und Young 2001, S. 132, IFM Mannheim 2000, S. 37f. 4 Vgl. z. B. IFM Mannheim 2000, S. 62f. 5 Vgl. Schließmann u. a. 2001, S. 4, Freund 2000, S. 98f., Klein 2000, S. 228. 6 Vgl. Freund 2000, S. 98. 7 Vgl. ebenda, S. 137 und 156. - 57 - werden. Dies hat zur Folge, dass z. T. über Jahre nicht aufgedeckte Unstim- migkeiten gerade während des Generationenwechsels aufgearbeitet werden (müssen), da hier sowohl das familiäre System, als auch das Unternehmen selbst in nahezu allen Bereichen kritisch hinterfragt werden muss. Zudem kön- nen während des Generationenwechsels neue, bislang nicht vorhandene Kon- fliktfelder auftreten1. In Anlehnung an LeMar lassen sich im Hinblick auf den Generationenwechsel Konfliktpotentiale auf folgenden 5 Ebenen systematisie- ren: - 1. Ebene: Im inneren Dialog - 2. Ebene: Zwischen Partnern - 3. Ebene: Innerhalb der Familie - 4. Ebene: Innerhalb des Unternehmens - 5. Ebene: Zwischen Unternehmen und Umwelt2 Innerhalb der ersten Ebene sind vorwiegend die schon angesprochenen Ausei- nandersetzungen des Unternehmers und des Nachfolgers mit ihrer persönli- chen Situation anzusiedeln3. Die zweite Ebene repräsentiert mögliche Konflikt- positionen zwischen Personenpaaren, insbesondere zwischen Senior und Juni- or, die empirisch als die wichtigste Quelle von Spannungen anzusehen sind. Neben oftmals grundsätzlich konträren Einstellungen zur Unternehmenszukunft (z. B. hinsichtlich Innovationen oder der Investitionstätigkeit) sind zumeist auch deutlich differente Führungsstile (kooperativ versus autoritär) zwischen der jun- gen und der älteren Generation auszumachen4. Daneben sind hier Geschwis- terkonflikte (z. B. Neid und persönlich empfundene Benachteiligungen) sowie Geschlechterkonflikte (z. B. Rivalität hinsichtlich der Nachfolge zwischen Bruder und Schwester) einzureihen5. 1 Vgl. z. B. Klein 2000, S. 89f., Breuninger 1998, S. 54. 2 Vgl. LeMar 2001, S. 86ff. LeMar spricht nicht von Konflikt-, sondern von Kommunikationsebenen, siehe hierzu auch die Ausführungen weiter unten. 3 Vgl. hierzu auch LeMar 2001, S. 87. 4 Vgl. IFM Mannheim 2000, S. 56f. und 80f., Seeghitz 2000, S. 121, Breuninger 1998, S. 56. 5 Vgl. IFM Mannheim 2000, S. 60f., Breuninger 1998, S. 55. - 58 - Probleme innerhalb der Familie (Ebene 3) treten beispielsweise bei der grund- legenden Entscheidungsfindung über den Nachfolger und die gerechte Behand- lung aller weiteren Familienmitglieder hinsichtlich Firmenanteilen, Abfindungen, etc. auf. Mit steigender Anzahl von Gesellschaftern und potentiellen Nachfol- gern können sich hierbei langwierige und z. T. über Generationen weitergege- bene Streitpositionen entwickeln1. Ebene 4 bzw. 5 beinhalten die Positionen der Familie gegenüber den Mitarbeitern bzw. des Unternehmens als Ganzem ge- genüber externen Partnern (z. B. Banken, Kunden oder Lieferanten)2. Hierbei wird u. a. darauf hingewiesen, dass die Mitarbeiter bislang in sehr geringem Umfang in die Aktivitäten der Unternehmensnachfolge involviert werden, ob- wohl dies nachweislich als erfolgsfördernd angesehen werden kann3. Außer- dem sind in vielen Fällen Akzeptanzprobleme des Nachfolgers von Seiten der Mitarbeiter oder externer Partner zu beobachten4. Die Vermeidung bzw. Lösung der genannten Konfliktpotentiale stellt in erster Linie eine Kommunikationsaufgabe dar, die einhergehen muss mit der Akzep- tanz von Konflikten als Normalfall und einer ausgeprägten Offenheit der Betei- ligten im Umgang mit differenten Positionen5. Empfohlen wird hier einerseits neben einer intensiven Gesprächskultur die schriftliche Niederlegung der Rege- lungen zum Generationenwechsel im Konsens aller Beteiligten6 sowie die Ein- schaltung externer Berater. Hierbei wird davon ausgegangen, dass oftmals ent- scheidende (latente) Konfliktpositionen nur durch externe, psychologisch ge- schulte Fachkompetenz und Moderation eruiert und gemeinsam mit den Betei- ligten aufgearbeitet werden können7. 1 Vgl. Eidemüller-Jucknat 1998, S. 7ff., auch Gerke-Holzhäuer 1998, S. 81ff. 2 Vgl. LeMar 2001, S. 88. 3 Vgl. z. B. Köppen 1999, S. 142. 4 Vgl. IFM Mannheim 2000, S. 54f. 5 Vgl. z. B. LeMar 2001, S. 87f., Breuninger 1998, S. 59f. 6 Vgl. z. B. Freund 2000, S. 96f., Schwaas 2000, S. 177ff., Felden 1998, S. 98. 7 Vgl. z. B. Merkel/v. Schweinitz 2002, S. 14, LeMar 2001, S. 301ff., Klein 2000, S. 92. Zur Konkreti- sierung der Thematik externe Beratung siehe weiter unten. - 59 - Zu 4) Zur Prozessgestaltung des Generationenwechsels werden seit längerem unter- schiedliche Konzepte vor allem von Seiten der Unternehmensberatungspraxis erarbeitet1. Ein aktuelles Modell, dass die Ganzheitlichkeit der Unternehmens- nachfolge abbildet, findet sich beispielsweise bei Schließmann u. a. (vgl. Abb. 6). Hier wird versucht, die inhaltlichen Themen mit der zeitlichen Gestaltung zu verknüpfen, die mit bis zu 10 Jahren sehr langfristig angesetzt ist, da auch die Zeit nach dem Ausscheiden des Seniors berücksichtigt wird. Empirische Unter- suchungen belegen die Notwendigkeit der langfristigen Gestaltung des Genera- tionenwechsels. So liegt allein die Zeitspanne nach der Auswahl des Nachfol- gers bis zum Ausscheiden des Seniors durchschnittlich zwischen zwei und fünf Jahren2. Vergleicht man diese Befunde mit den eingangs erwähnten Defiziten in der Ab- laufgestaltung der Unternehmensnachfolge, muss hier auch heute noch ein ho- hes Informationsdefizit auf Seiten der Unternehmen festgestellt werden. Als Gründe können die eher geringe Beschäftigung der Unternehmer mit entspre- chender Fachliteratur3 sowie die seltene Hinzuziehung von Unternehmensbera- tern genannt werden, worauf im Folgenden eingegangen werden soll. 1 Vgl. z. B. Riedel 2000, S. 159ff., Schröder 1998, S. 139ff., Kirst/Bieler 1996, S. 62f. 2 Vgl. z. B. Freund 2000, S. 167, IFM Mannheim 2000, S. 47. 3 So informieren sich weniger als ein Fünftel der Unternehmer in den Medien über den Generationen- wechsel, vgl. Mind 2001, S. 95. - 60 - Abbildung 6: Ganzheitliches Nachfolgemodell - 61 - Zu 5) Die o. a. Ausführungen haben sowohl im Bereich der emotional-psychologi- schen Komponenten der Unternehmensnachfolge, als auch im Rahmen der Gestaltung des Prozesses gezeigt, dass hier die Integration externer Spezialis- ten durchaus sinnvoll erscheint. Verschiedene Erhebungen bestätigen diese Anforderung1. Speziell die nachfolgende Generation sieht die Unterstützung durch externe Partner bzw. Coaching (insbesondere während der Einarbei- tungsphase) als positiv an2. Die tatsächliche Inanspruchnahme externer Beratung konzentriert sich jedoch bis heute zu einem sehr hohen Prozentsatz (knapp zwei Drittel aller Fälle) auf den Steuerberater, gefolgt vom Rechtsanwalt (ca. ein Drittel). Nur etwa ein Fünftel der Unternehmen integrieren eine Unternehmensberatung. Bemerkens- wert bleibt außerdem, dass ca. ein Viertel aller KMU sich überhaupt keiner ex- ternen Informationsquelle zur Bewältigung der Unternehmensnachfolge be- dient3. Einer der Hauptgründe hierfür ist neben Kostenaspekten sicherlich darin zu sehen, dass ein entsprechend interdisziplinär ausgerichtetes Beratungsan- gebot nur in begrenztem Umfang zur Verfügung steht, obwohl in diese Richtung weisende Konzepte von wissenschaftlicher Seite bereits seit einigen Jahren angeregt werden. Freund schlägt hierzu beispielsweise virtuelle Kompetenz- bündelung vor, die eine Zusammenführung der verschiedenen Spezialbereiche beinhalten soll4. Seeghitz geht noch einen Schritt weiter und hat ein neues Be- rufsbild „Nachfolgeberater“ erarbeitet5. Bedenkt man hierbei jedoch, dass eine derartige Ausbildung kompetente betriebswirtschaftliche, juristische, soziologi- sche und psychologische Kenntnisse erfordert6, sind der Realisierung solcher interdisziplinärer Vorhaben relativ enge Grenzen gesetzt. 1 Vgl. z. B. Freund 2000, S. 202, Köppen 1999, S. 213f. 2 Vgl. Freund 2000, S. 99 und 200. 3 Vgl. Mind 2001, S. 94f. 4 Vgl. Freund 2000, S. 215f. 5 Vgl. Seeghitz 2000, S. 163ff. 6 Vgl. hierzu auch LeMar 2001, S. 301ff., Klein 2000, S. 92. - 62 - In einer früheren Studie wurde zudem deutlich, dass die Arbeit mit Unterneh- mensberatern sehr stark von der Unternehmensgröße abhängig ist. Kleinere Unternehmen mit bis zu 500.000 Euro Jahresumsatz werden demzufolge nur in seltenen Fällen von externen Beratern erreicht und besitzen somit auch im Rahmen der Unternehmensnachfolge entsprechende Hemmschwellen1. Aus- nahmen und positive Ansätze bieten hierzu jedoch die Berater der Berufsver- bände und Kammern, wie Köppen anhand der Beratungsstrukturen der deut- schen Handwerksorganisation aufzeigt2. 2.3.2.2 Unternehmensorientierte Aspekte Im Rückgriff auf die formulierte Hauptzielsetzung des Unternehmenserhalts im Rahmen des Generationenwechsels3 beinhalten die unternehmensorientierten Aspekte alle Maßnahmen zur allgemeinen Zukunftssicherung des Unterneh- mens als solchem sowie die Minimierung der in diesem Zusammenhang aus dem Generationenwechsel resultierenden potentiellen Belastungen4. Im Einzel- nen sind folgende Aspekte zu beachten: 1. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens 2. Die Sicherung der finanziellen Basis 3. Die Institutionalisierung der Unternehmensnachfolge im Unternehmen Zu 1) Auf die eher schwach ausgeprägte strategische Orientierung mittelständischer Unternehmen und die daraus folgende Notwendigkeit verstärkter Bemühungen auf diesem Gebiet – insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Wandels- 1 Vgl. Schröer/Freund 1999, S. 53ff. 2 Vgl. Köppen 1999. 3 Vgl. hierzu S. 13 und 50 dieser Arbeit. 4 Vgl. hierzu auch Freund 2000, S. 30f. - 63 - tendenzen – wurde weiter oben bereits hingewiesen1. Eine deutliche Problema- tisierung dieser Anforderungen im Familienunternehmen ergibt sich während der Übergabe, da die zukünftigen Aktivitäten des Betriebes oftmals im Span- nungsfeld unterschiedlicher Interessen der übergebenden und der nachfolgen- den Generation stehen. So stellt die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ei- nerseits die Sicherung der Lebensgrundlage des Juniors dar, woraus sich für ihn zumeist intensive Anpassungsbedarfe hinsichtlich der zukünftigen Marktpo- sition, der Ertragskraft etc. ergeben2. Andererseits wurde mehrfach nachgewie- sen, dass Senioren gegen Ende ihrer eigenen Amtszeit oftmals nach der Devi- se handeln, Geschaffenes zu bewahren und sich Neuem gegenüber in ver- schiedener Hinsicht verschließen. Freund z. B. weist nach, dass Unternehmen vor der Übergabe in vielen Fällen notwendige Investitionen im Hinblick auf Pro- dukte, Verfahren oder Technologien unterlassen und so die Attraktivität des Unternehmens spürbar schwächen3. Eine sehr zurückhaltende und teilweise ablehnende Haltung gegenüber Innovationen wurde auch vom IFM Mannheim empirisch bestätigt4. Schröer/Freund zeigen zudem auf, dass sich viele Unter- nehmen nach der Übernahme in einem wirtschaftlich schlechteren Zustand be- finden, als vom Nachfolger angenommen5, woraus sich meist ein hoher Bedarf an Investitionen nach der Übernahme ergibt6. Als Hauptforderung aus diesen Ergebnissen leitet sich die Notwendigkeit ab, bereits vor der Übergabe die strategische Zukunftsfähigkeit des Unternehmens umfassend zu sichern7. Es handelt sich hierbei keineswegs um einen neuen Aspekt, denn bereits 1989 haben Albach/Freund die erfolgskritische Bedeutung der strategischen Dimension innerhalb der Unternehmensnachfolge herausge- arbeitet8. Zwei Gründe sprechen jedoch für eine weiter deutlich steigende Be- deutung dieser Tendenz. So wird einerseits die Nachfolgegeneration aufgrund 1 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.1 dieser Arbeit. 2 Vgl. z. B. Klein 2003, S. 30ff., Lender 2002, S. 25ff. 3 Vgl. Freund 2000, S. 209f. 4 Vgl. IFM Mannheim 2000, S. 54ff. 5 Dies ergab eine Befragung von 35 Unternehmensberatern, vgl. Schröer/Freund 1999, S. 64. 6 Vgl. ebenda, S. 77ff., auch Lender 2002, S. 27. 7 Vgl. z. B. Merkel/v. Schweinitz 2002, S. 15, Schließmann u. a. 2001, S. 6f., Freund 2000, S. 227. 8 Vgl. Albach/Freund 1989, S. 258. - 64 - vermehrter externer Alternativen in Zukunft nur dann zu einer Übernahme bereit sein, wenn das Familienunternehmen eine entsprechend positive Perspektive bietet1. Andererseits nimmt die strategische Positionierung und Transparenz bezüglich zukünftiger Erfolgspotentiale aufgrund der sich verändernden Kapi- talmarktbedingungen und der damit einhergehenden, vermehrten externen Ana- lysen (insbesondere Rating nach Basel II) im Verlauf der nächsten Jahre einen zentralen Stellenwert innerhalb des Unternehmens ein2. Die zukünftige strategische Positionierung des Unternehmens im Hinblick auf den Generationenwechsel wird in hohem Maße als Aufgabe des Seniors ange- sehen. Hier wird einerseits vorgeschlagen, dass die übergebende Generation intensiv prüfen muss, inwieweit interne Unterstützung (z. B. durch die Einbezie- hung der Führungskräfte) bzw. externer Rat (z. B. durch Unternehmensbera- tungen) zur Durchführung dieser Aufgaben einzuholen ist. Zum anderen sollten die ergriffenen Maßnahmen bereits auf den Junior zugeschnitten sein oder sich zumindest an seinen Interessen orientieren3. Verschiedentlich wird auch emp- fohlen, der Nachfolgeentscheidung durch den Senior eine grundsätzliche Prü- fung der Nachfolgefähigkeit des Unternehmens voranzustellen4. Nach dieser Auffassung würden die strategischen Bestandsaufnahmen und die prinzipiellen Zukunftseinschätzungen im ersten Schritt nur von der übergebenden Generati- on vorgenommen. Aktuelle Beiträge gehen noch einen Schritt weiter und empfehlen eine externe Bewertung der Zukunftsfähigkeit des zu übergebenden Unternehmens. Lender z. B. weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Interessensdivergenz zwischen Senior (eher vergangenheitsorientierte Denkweise) und Junior (vor- wiegend zukunftsorientierte Einstellungen) eine objektive interne Zukunftsein- schätzung des Unternehmens nicht zulassen. Er führt außerdem an, dass Se- nior-Unternehmer selbst bei positiver Investitionsneigung in höherem Alter auf- 1 Vgl. hierzu S. 56f. dieser Arbeit. 2 Vgl. hierzu S. 32f. dieser Arbeit sowie Lender 2002, S. 34ff. 3 Vgl. Freund 2000, S. 163, Schröder 1998, S. 35. 4 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 6f., Schröder 1998, S. 124. - 65 - grund ihrer Denkweise u. U. nicht marktgerechte bzw. zum Junior konträre Ent- scheidungen zur Sicherung des Unternehmens treffen. Als Lösungsansatz hat er das Technologie-Finanz-Portfolio erarbeitet, das eine entsprechende objekti- ve Einschätzung des Unternehmens ermöglicht und von externer Seite mit für KMU vertretbarem Aufwand erstellt werden kann1. Es bleibt festzuhalten, dass heute den strategischen Überlegungen bei der Un- ternehmensnachfolge in höherem Maße als bisher Bedeutung zukommt. Nur ansatzweise gelöst scheint indes die Frage der Zuordnung dieser Aufgabe (Se- nior / Junior / externe Partner). Zu 2) Die Sicherung der finanziellen Situation des Unternehmens beinhaltet insbe- sondere die Beibehaltung bzw. Verbesserung der Ertragskraft (Rentabilität), die jederzeitige Zahlungsfähigkeit (Liquidität) sowie die reelle Einschätzung des zukünftigen Kapitalbedarfs (notwendige Investitionen)2. Diese finanziellen Grö- ßen stellen einerseits einen wichtigen Teilbereich der o. g. zukunftsorientierten Strategieentscheidungen dar. So wurde festgestellt, dass Familienunternehmen nach der Übergabe gegenüber Nicht-Familienunternehmen bzgl. Rentabilität und Liquidität oftmals im Nachteil sind, was auf die o. g. Defizite (speziell die geringe Zukunftsorientierung der Senioren, verbunden mit relativ hohem Alter bei der Übergabe) zurückgeführt werden kann3. Auf der anderen Seite löst der Generationenwechsel selbst i. d. R. Belastungen der Liquidität des Unternehmens aus. Denkbar sind u. a. Gewinnentnahmen und -ausschüttungen vor der Übergabe, Schenkungs- und übergabebedingte Einkommensteuer, Abfindungen für Gesellschaftsanteile, Sicherung der Alters- versorgung der übergebenden Generation oder unvorhergesehene Leistungen (Erbschaftssteuer, Zugewinnausgleich bei Ehescheidung, etc.). Derartige Be- 1 Vgl. Lender 2002, S. 26f. und 42ff. 2 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 7f. 3 Vgl. Freund 2000, S. 211ff. - 66 - lastungen haben bei unzureichender Planung empfindliche Mittelabflüsse zur Folge, die bis zur Gefährdung des Unternehmens reichen können1. Zur Vermeidung liquiditätsbedingter Gefahren für das Unternehmen ist einer- seits eine „Notfallstrategie“ für das unerwartete Ausscheiden der übergebenden Generation nötig, um insbesondere Belastungen durch Erbschaftssteuern oder –streitigkeiten auszuschließen2, andererseits sind im Rahmen der Übergabe- planung die rechtlichen und steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten entspre- chend der jeweiligen Unternehmenskonstellation zu spezifizieren, womit sich die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.3 befassen. Zu 3) Die zuletzt genannte Notwendigkeit einer „Notfallstrategie“ macht deutlich, dass das Thema Unternehmensnachfolge prinzipiell zu jedem Zeitpunkt innerhalb der Unternehmensgeschichte einer gewissen Grundregelung bedarf. Darüber hinaus wird die mittlerweile manifestierte Forderung der festen Verankerung des Generationenwechsels in der Unternehmensplanung3 heute um einen wei- teren Aspekt ergänzt, der sich – wie schon andere genannte Bereiche – wie- derum auf die geänderten Kapitalmarktbedingungen und das daraus folgende Rating mittelständischer Unternehmen zurückführen lässt. Die im Zuge von Ba- sel II definierten qualitativen Rating-Kriterien fordern explizit die Beurteilung der vorhandenen Regelungen zur Unternehmensnachfolge, d. h. ein nicht schlüssi- ges Nachfolgekonzept beeinflusst das individuelle Rating negativ4. Um den Generationenwechsel nachhaltig in den Gesamtkontext des Unterneh- mens zu integrieren, wird die Einrichtung eines Beirates empfohlen5. Folgende zentrale Funktionen eines Beirates können genannt werden: 1 Vgl. z. B. Merkel/v. Schweinitz 2002, S. 16f., Fromm u. a. 2002, S. 2ff. 2 Vgl. hierzu S. 55f. dieser Arbeit sowie z. B. Fromm u. a. 2002, S. 135ff. 3 Vgl. hierzu S. 17 dieser Arbeit. 4 Vgl. z. B. FAZ-Institut 2002 (a), S. 30f., Merkel/v. Schweinitz 2002, S. 17. 5 Vgl. hierzu S. 17 dieser Arbeit. - 67 - - Sicherstellung eines zeitgemäßen Nachfolgekonzeptes: Durch die übergeordnete Funktion des Beirates kann die Erstellung der Nach- folgekonzeption sowohl zeitlich, als auch inhaltlich kompetent beglei- tet und nachgehalten werden. - Moderation zwischen den Beteiligten: Hier kommt dem Beirat eine ausgleichende Funktion bei Interessensdivergenzen und Konfliktsitua- tionen zu. Ebenso können hierdurch von der Familie tabuisierte The- men leichter offengelegt werden. - Zuführung von externem Know-how: Speziell kleineren Unternehmen kann durch einen Beirat Fachwissen zugeführt werden, dass im Nor- malfall nur durch kostenintensive Beratungsunternehmen zur Verfü- gung gestellt wird. - Erleichterung der Übergabe für den Senior: Durch die Möglichkeit, nach dem Ausstieg dem Unternehmen durch einen Sitz im Beirat ver- bunden zu bleiben, kann die Motivation der übergebenden Generation erhöht werden, rechtzeitig einen Generationenwechsel in die Wege zu leiten. Zudem bleibt dem Unternehmen dadurch die Erfahrung des Seniors auch zukünftig erhalten. - Krisenmanagement: Hier fungiert der Beirat einerseits als Koordinator in Notfallsituationen (z. B. bei unerwartetem Ausscheiden des Seni- ors), andererseits kann der Beirat auch situativ in anderen Krisensitu- ationen (Trouble Shooting) eingreifen1. Wichtige Kriterien für einen Beirat stellen die personelle Besetzung und die Kompetenzausstattung dar. Bezüglich der Auswahl der Mitglieder ist auf Unpar- teilichkeit (speziell während der Unternehmensnachfolge müssen die Interessen beider Generationen vertreten werden), eine internes Know-how ergänzende 1 Vgl. hierzu Freund 2000, S. 48 sowie die dort zitierte Literatur, Riedel 2000, S. 105ff., Hennerkes 1998 (c), S. 223. - 68 - Fachkompetenz, Erfahrung im jeweiligen Bereich sowie Unabhängigkeit der Beiräte vom Unternehmen zu achten. Letzteres impliziert, dass dem Unterneh- men eng verbundene Personen (z. B. Steuerberater, Rechtsanwalt, Hausban- ken) nicht in den Beirat gewählt werden sollen1. Die Kompetenz des Beirates kann von rein situativem Eingreifen in Abstimmung mit den Gesellschaftern bis hin zum dauerhaft entscheidenden und kontrollierenden Gremium gestreut sein und ist hierbei nach der spezifischen Unternehmenssituation auszugestalten2. Erfahrungsgemäß wächst die Stellung des Beirates mit dem Alter des Unter- nehmens. Wenn sich im fortschreitenden Lebenszyklus die Anzahl der Gesell- schafter erhöht, nimmt zugleich deren Nähe zum Unternehmen ab. Dies wie- derum führt oftmals zu einer Stärkung der Kompetenz des Beirates, verbunden mit einem höheren Maß an Kontrollaufgaben, um eine weitere Sicherung der Gesellschafterinteressen aufrechtzuerhalten3. Die positiven Aspekte eines Beirates werden von Familienunternehmen bislang nur unterdurchschnittlich bewertet. In der Untersuchung von Freund hielten le- diglich 36% der Unternehmer die Einbeziehung eines Beirates in die Vorberei- tung der Übergabe für sehr wichtig oder wichtig4. Eine mögliche Begründung kann darin liegen, dass von vielen Unternehmern die Einrichtung eines Beirates – zumeist aufgrund fehlenden Wissens – als Kompetenzbeschneidung empfun- den wird5. 2.3.2.3 Rechtliche und steuerliche Aspekte Wie eingangs erwähnt, soll die intensive Diskussion rechtlicher oder steuerli- cher Gesichtspunkte der familieninternen Nachfolge nicht Aufgabe dieser Arbeit 1 Vgl. hierzu May/Sieger 2000, S. 254f., Riedel 2000, S. 107f. 2 Vgl. hierzu z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 284, Freund 2000, S. 49, Riedel 2000, S. 105ff. 3 Vgl. May/Sieger 2000, S. 250ff., Hennerkes 1998 (c), S. 223. 4 Vgl. Freund 2000, S. 165f. und 200. 5 Vgl. Riedel 2000, S. 104. - 69 - sein1. Da es sich hierbei gleichwohl um nicht zu vernachlässigende und z. T. für die Unternehmenszukunft entscheidende Aspekte handelt2, werden nachfol- gend die wichtigsten Kriterien kurz dargestellt. Weitgehend übereinstimmend wird heute empfohlen, die rechtlichen und steu- erlichen Entscheidungen erst nach Klärung der personen- und unternehmens- orientierten Faktoren zu treffen. Eine Ausnahme bildet hier das Testament des Unternehmers, das zur Mindestsicherung des Unternehmens- und Vermögens- erhalts prinzipiell bereits zu Beginn des aktiven Unternehmerlebens ausgestal- tet sein soll3. Testamentarische Verfügungen sowie alle weiteren Regelungen bedürfen zudem einer regelmäßigen Überarbeitung4. Im Idealfall sollten mit Einsetzen des konkreten Prozesses der Übergabe in einem ersten Schritt die rechtlichen Gesichtspunkte (inkl. einer eventuellen Modifikation der testamenta- rischen Regelungen) auf die geplante Nachfolgeregelung abgestimmt werden, dem sich die steuerliche Optimierung anschließt. Berücksichtigt werden muss hier, dass beide Bereiche oftmals miteinander verzahnt sind. Die Überlegungen zur zukünftigen Gestaltung des Unternehmens sollten jedoch nicht vorrangig auf steuerlichen Überlegungen basieren5. Aus rechtlicher Sicht sind folgende wichtige Aspekte zu nennen: - Prüfung von Rechtsform und Gesellschaftsvertrag: Im Zuge der Unter- nehmensübertragung kann es zweckmäßig sein, die bisherige Rechts- form zu verändern. Insbesondere muss ermittelt werden, ob Einzelfir- men bzw. Personengesellschaften (KG, OHG) in Kapitalgesellschaften (GmbH, GmbH & Co., AG) umgewandelt werden sollten. Dies wird z. B. dann angeraten, wenn ein Teil der zukünftigen Eigentümer nicht aktiv 1 Vgl. hierzu Seite 7 dieser Arbeit. 2 Pöhlmann weist beispielsweise darauf hin, dass bei unterlassener oder unzweckmäßiger Gestaltung rechtlicher und steuerlicher Kriterien im Erbfall der Nachlass durch Einkommensteuerbelastungen um mehr als 75% geschmälert werden kann, was nicht nur den Bestand des Unternehmens, sondern auch die Versorgung der Erben in hohem Maße gefährdet, vgl. Pöhlmann 2002, S. 37. 3 Vgl. z. B. ebenda, S. 9, Schließmann u. a. 2001, S. 179. 4 Pöhlmann empfiehlt hier einen Zeitraum von 2 – 3 Jahren, vgl. Pöhlmann 2002, S. 13. 5 Vgl. z. B. ebenda, S. 37, Schließmann u. a. 2001, S. 302. - 70 - im Unternehmen tätig und insofern eine Beschränkung der Haftung sinnvoll ist1. Ebenfalls aus Haftungsgründen problematisch ist bei- spielsweise die kaufmännische Einzelfirma bei Tod des Inhabers. Hier beschränkt sich die Haftung der Erben nicht auf den Nachlass, sondern auf deren Gesamtvermögen2. Daneben existieren weitere Ent- scheidungskriterien wie die steuerliche Belastung, Kapitalbeschaf- fungsmöglichkeiten, Publizitätspflicht, etc., die zwischen der überge- benden und der nachfolgenden Generation abgestimmt werden soll- ten3. Ebenfalls überarbeitet bzw. schriftlich niedergelegt werden sollte der Gesellschaftsvertrag des Unternehmens, der für Kapitalgesellschaften obligatorisch, für Personengesellschaften jedoch nicht zwingend schriftlich zu erstellen ist. Da die gesetzlichen Bestimmungen für ein dauerhaftes, konfliktfreies Miteinander der Familiengesellschafter meist zu kurz greifen, werden hier zusätzlich Regelungen zur Gewinnver- wendung und Gewinnentnahme, zur Übertragung von Gesellschaftsan- teilen, zur Abfindung ausscheidender Gesellschafter, zum Schutz vor Gesellschafterinsolvenzen sowie bei Tod eines Gesellschafters emp- fohlen4. Die erbrechtlich getroffenen Verfügungen müssen in jedem Fall mit dem Gesellschaftsvertrag harmonisiert werden, da nur solche Maß- nahmen möglich sind, die auch gesellschaftsrechtlich zulässig sind5. - Erbrechtliche Vereinbarungen: Diese umfassen Vereinbarungen bzgl. der Übertragung des Unternehmens von Todes wegen (gesetzliche oder testamentarische Regelungen) oder im Rahmen der vorwegge- nommenen Erbfolge (insbesondere durch Schenkungen) zu Lebzeiten 1 Vgl. Lorz/Kirchdörfer 2002, S. 9. 2 Vgl. Pöhlmann 2002, S. 27f. 3 Vgl. hierzu z. B. Rudisch 2002, S. 87, Fromm u. a. 2002, S. 14ff. Eine detaillierte Zusammenstellung entscheidungsrelevanter Kriterien findet sich auch bei Hofmann 1996, S. 29. 4 Vgl. Fromm u. a. 2002, S. 36ff. 5 Vgl. Schließmann u. a. 2001, S. 173 und 207ff. - 71 - der Seniorgeneration1. Das gesetzliche Erbrecht stellt in sehr vielen Fällen eine unzweckmäßige Art der Vermögensübertragung dar. So werden dadurch z. B. alle Kinder der Seniorgeneration zu gleichen Tei- len neue Eigentümer des Unternehmens, was oftmals eine starke Ein- schränkung der Handlungsfähigkeit der geschäftlichen Tätigkeit sowie die Entstehung von Konflikten und schlussendlich eine Gefährdung des Unternehmens nach sich zieht2. Insofern wird in der Literatur eine um- fassende individuelle Gestaltung u. a. folgender Bereiche noch zu Leb- zeiten (hier sind die Gestaltungsfreiheiten größer) bzw. im Rahmen tes- tamentarischer oder erbvertraglicher Verfügungen empfohlen: - Individuelle Änderung der gesetzlichen Erbfolge - Versorgungsleistungen für Familienmitglieder - Änderung des Pflichtteilsrechtes - Regelung von Abstands- und Ausgleichszahlungen - Regelung besonderer familiärer Situationen (z. B. Kinder aus un- terschiedlichen Ehen, gleichgeschlechtliche oder nicht-eheliche Lebensgemeinschaft)3. - Ehevertragliche Regelungen: Auf dem Hintergrund steigender Schei- dungsraten, jedoch auch in Fällen, in denen z. B. ein Ehegatte bereits vor der Heirat entsprechendes Vermögen erwirtschaftet hat, wird die Änderung der gesetzlichen Grundlagen durch einen Ehevertrag als wei- teres rechtliches Instrument der Unternehmenssicherung angesehen4. Dadurch können die gesetzliche Vermögensauseinandersetzung sowie Unterhalts- und Versorgungsleistungen individuell gestaltet werden. Oftmals wird in diesem Zusammenhang heute jedoch nicht der Güter- stand der Gütertrennung oder der Gütergemeinschaft, sondern die mo- 1 Vgl. z. B. Fromm u. a. 2002, S. 128ff., Rudisch 2002, S. 72ff., Erhardt 2001, S. 72ff. 2 Vgl. z. B. Rudisch 2002, S. 72. 3 Vgl. hierzu ebenda, S. 75ff., Lorz/Kirchdörfer 2002, S. 25ff. und 48ff., Erhardt 2001, S. 72ff., Schließ- mann u. a. 2001, S. 173ff. und 224ff. 4 Vgl. z. B. Rudisch 2002, S. 113ff. - 72 - difizierte gesetzliche Zugewinngemeinschaft als Gestaltungsvariante empfohlen1. Die neben rechtlichen Überlegungen anzustellende steuerliche Gestaltung be- trifft vorwiegend folgende Steuerarten: - Erbschafts- und Schenkungssteuern - Ertragssteuern (Einkommens-, Körperschafts- und Gewerbesteuer)2 Der Optimierung von Erbschaftssteuern wird innerhalb der Unternehmensnach- folge höchste Bedeutung beigemessen. Durch die hohe Vermögensbindung im Unternehmen sind mittelständische Familienunternehmen im Erbfall meist dar- auf angewiesen, aus dem Unternehmensvermögen den überlebenden Teil der Seniorengeneration zu versorgen sowie weichende Erben abzufinden. Eine Mi- nimierung erbschaftssteuerlicher Belastungen und des damit verbundenen Li- quiditätsentzugs muss somit als eine der wichtigsten steuerlichen Strategien innerhalb des Generationenwechsels angesehen werden3. Die Belastung durch Erbschafts- und Schenkungssteuern hängt im Wesentlichen von persönlichen Freibeträgen, Steuersätzen sowie der Art des Vermögens ab. So wird bei- spielsweise die Übertragung von Grund- und insbesondere von Betriebsvermö- gen sowie von Beteiligungen an Kapitalgesellschaften erbschaftssteuerlich vor- teilhaft behandelt. Somit übt die Struktur des zu übertragenden Vermögens ein hohen Einfluss auf die Steuerlast aus4. Zudem lassen sich durch die vorwegge- nommene Erbfolge signifikante Einsparungen bei der Erbschafts- und Schen- kungssteuer erzielen (hier insbesondere durch die Möglichkeit, alle zehn Jahre hohe Freibeträge bei der Vermögensübertragung auszunutzen)5. Insgesamt werden beide Steuerarten heute als überwiegend gestalt- und damit kalkulier- 1 Ein wichtiger Grund hiefür ist die geringere Steuerlast bei Tod eines Ehegatten, vgl. z. B. Pöhlmann 2002, S. 19ff., Fromm u. a. 2002, S. 120. 2 Vgl. z. B. Schließmann u. a. 2001, S. 298ff. 3 Vgl. z. B. Lorz/Kirchdörfer 2002, S. 30, Schließmann u. a. 2001, S. 297f. 4 Vgl. Lorz/Kirchdörfer 2002, S. 32f. 5 Vgl. ebenda, S. 38. - 73 - bar angesehen, sofern die gegebenen Möglichkeiten rechtzeitig und umfassend genutzt werden1. Ertragssteuerliche Wirkungen ergeben sich bei der Unternehmensnachfolge in hohem Maße durch die Aufdeckung stiller Reserven und die Versteuerung als Gewinne bei nicht zielgerichteter steuerlicher Gestaltung. Stille Reserven sind der Unterschied zwischen dem aktuellen Wert (Teilwert) eines Wirtschaftsgutes und seinem Wert in der Steuerbilanz (Buchwert). Stille Reserven werden unge- wollt z. B. dann aufgedeckt, wenn es im Rahmen von Erbregelungen zu Ent- nahmen von Vermögensteilen (beispielsweise Grundstücken) aus dem Be- triebsvermögen kommt. Zu einkommenssteuerlichen Wirkungen können z. B. nicht korrekt formulierte, teilentgeltliche Vermögensübertragungen führen, die z. B. in der unentgeltlichen Übertragung des Unternehmens an den Junior in Ver- bindung mit Versorgungsleistungen und die Übernahme von Verbindlichkeiten des Seniors durch den Junior bestehen2. In bestimmten Fällen können neben den oben genannten zusätzlich Grunder- werbssteuern (z. B. bei Einbringung von Grundstücken in eine Familien- Grundbesitzgesellschaft) anfallen3. 2.4 Zwischenergebnis Die Aufarbeitung des Forschungsstandes zum Thema aktuelle ökonomische Wandlungsprozesse (und daraus folgende neue Herausforderungen für mittel- ständische Unternehmen) sowie zur Unternehmensnachfolge bestätigt weitge- hend die eingangs formulierten Thesen und Zielsetzungen dieser Arbeit. 1 Vgl. hierzu Lorz/Kirchdörfer 2002, S. 38 und 157, Rudisch 2002, S. 87. 2 Vgl. hierzu Rudisch 2002, S. 109ff., Schließmann u. a. 2001, S. 302f. 3 Vgl. z. B. Pöhlmann 2002, S. 42ff. - 74 - Als Folge des spätestens Ende der 1970er Jahre einsetzenden Globalisie- rungsprozesses sind seit etwa Mitte der 1990er Jahre auch Mittelstandsunter- nehmen zunehmend von einer massiven Dynamik der Unternehmensumwelt betroffen. Sie stehen dadurch vor einer Vielzahl neuer Anforderungen und der Notwendigkeit, diese in ihrer strategischen Ausrichtung zu berücksichtigen. In der Literatur finden sich zahlreiche Beiträge zu dieser Thematik, die neben der Diskussion und der Systematisierung der Globalisierungsfolgen auch entspre- chende Vorschläge erarbeitet haben, wie mittelständische Unternehmen den neuen Anforderungen begegnen und diese gewinnbringend für sich nutzen können. Insgesamt werden hier die Chancen höher eingeschätzt als die Risi- ken, sofern auch Mittelstandsunternehmen den Wandel als festen Bestandteil ihrer Aktivitäten begreifen. Tab. 4 gibt einen Überblick über die wichtigsten neu- en Herausforderungen und die identifizierten Vorschläge zu deren Umsetzung für KMU. Tabelle 4: Zentrale neue Herausforderungen für KMU vor dem Hintergrund ak- tueller ökonomischer Wandlungsprozesse und Vorschläge zu deren Umsetzung Herausforderung Vorschläge zur Umsetzung 1. Intensive Strategiearbeit Ausarbeitung und kontinuierliche Ü- berprüfung einer umfassenden Unter- nehmensstrategie 2. Anpassung des Leistungsspektrums Schaffung einer dauerhaften Innovati- onskultur und verstärkte Integration von Dienstleistungen 3. Anpassung der Organisation Schaffung flacher, teamorientierter und flexibler Organisationsformen 4. Professionalisierung der Mitarbeiter Stärkung der Kompetenz und Eigenini- tiative der Mitarbeiter. Intensivierung der Aus- und Weiterbildungsmaßnah- men - 75 - 5. Verbesserung der finanziellen Situa- tion Erhöhung des Objektivitätsgrades und der Transparenz der Unternehmens- führung durch ein geeignetes Be- richtswesen. Stärkung der Eigenkapi- talbasis 6. Verstärkte Internationalisierung / Regionalisierung Nutzung der Möglichkeiten ausländi- scher Märkte in den Bereichen Be- schaffung, Produktion und Absatz, je- doch vorab kritische Prüfung der Chancen und Risiken, des Kapitalbe- darfes sowie detaillierte Konzepterstel- lung. In diesem Zuge auch intensive Analyse des Heimatmarktes hinsicht- lich erfolgversprechender Regionalisie- rungsstrategien 7. Verstärkte Kooperationsbemühungen Intensivierung von Unternehmenspart- nerschaften, um Größen- und Know- how-Nachteile auszugleichen und in- ternationale Märkte zu erschließen 8. Integration neuer Informationstech- nologien Vermehrte Integration neuer Informati- onstechnologien unter Kosten / Nut- zen-Aspekten. Klare Priorisierung und Projektierung der geplanten Aktivitäten Quelle: Eigene Darstellung Für den Bereich der Unternehmensnachfolge konnte eine hohe gesamt- und einzelwirtschaftliche Bedeutung aufgezeigt werden. So bilden mittelständische Unternehmen eine tragende Säule des deutschen Wirtschaftssystems, deren Erhaltung im Zuge des Generationenwechsels insbesondere beschäftigungspo- litisch hohe Priorität zukommt. Andererseits ist die Unternehmensübergabe für viele Betriebe aufgrund der Erstmaligkeit mit einer Vielzahl bislang nicht prakti- - 76 - zierter Aufgaben und einem tiefen Einschnitt in das bisherige Unternehmerle- ben verbunden. Hinsichtlich der Einflussfaktoren ergab sich ein sehr komplexes System unter- schiedlicher Größen, dessen zentrale Elemente in Tab. 5 noch einmal zusam- mengefasst sind. Tabelle 5: Zentrale Einflussfaktoren der familieninternen Unternehmensnach- folge nach Hauptbereichen Hauptbereich Einflussfaktoren 1. Personenorientierte Aspekte - Unternehmerbezogene Faktoren - Anstoß des Prozesses - Planung des „dritten Lebensabschnittes“ - finanzielle Sicherung des Seniors nach dem Rückzug - Auswahl und Heranführung des Nachfolgers - Regelung der Stellvertretung - Vorsorge für den Todesfall - Nachfolgerbezogene Faktoren - kritische Prüfung der Bereitschaft zum Unter- nehmertum und Reflexion in der eigenen Fa- milie - Der Aufgabe entsprechende Ausbildung - Externe Führungserfahrung - Konfliktmanagement - Schaffung einer offenen Gesprächskultur - Prozessgestaltung - langfristige Vorbereitung - klares inhaltliches Konzept - Integration von Beratungsleistungen - Prüfung der Notwendigkeit externer Bera- tungsleistungen im rechtlichen, steuerlichen, unternehmensstrategischen und psychologi- schen Bereich - 77 - 2. Unternehmensorientierte Aspekte - Prüfung und Sicherung der strategischen Zukunftsfähigkeit des Unternehmens - Sicherung der finanziellen Basis - Sicherung von Rentabilität und Liquidität - Prüfung der Notwendigkeit zukunftsorientier- ter Investitionen - Institutionalisierung der Unternehmensnachfol- ge im Unternehmen durch Einrichtung eines Beirates 3. Rechtliche und steuerliche Aspekte - Rechtliche Faktoren - Prüfung von Rechtsform und Gesellschafts- vertrag - Erbrechtliche Vereinbarungen - Ehevertragliche Regelungen - Steuerliche Faktoren - Optimierung des steuerlichen Konzeptes der Unternehmensnachfolge zur Vermeidung unnötiger Erbschafts-, Schenkungs- und Ertragssteuern Quelle: Eigene Darstellung Wie erwartet, nehmen die personen- und unternehmensorientierten Aspekte heute einen breiten Raum bei der Gestaltung der Unternehmensnachfolge ein. Mit Ausnahme der Sicherung des unerwarteten Todesfalls des Seniors emp- fiehlt die Mehrheit der Beiträge, diese Aspekte vorrangig zu behandeln und erst im Anschluss daran ein rechtliches und steuerliches Konzept zu erarbeiten. Zu- dem konnte aufgezeigt werden, dass einerseits aufgrund des Ineinandergrei- fens familiärer, sozialer und betriebswirtschaftlicher Komponenten im Familien- unternehmen die emotionalen Aspekte von hoher Bedeutung für den Generati- onenwechsel sind. Andererseits steigt auch die Notwendigkeit intensiver Ausei- nandersetzung mit strategischen und in gewissem Umfang auch finanziellen Faktoren. - 78 - Als Spezifikum hat sich die Rolle des Seniors beim Generationenwechsel her- ausgestellt. Wie die Auswertung der bisherigen Erhebungen (vgl. auch noch- mals Tab. 5) gezeigt hat, liegt die überwiegende Mehrheit der bei der Unter- nehmensnachfolge zu gestaltenden Faktoren in der Hand des Unternehmers, der somit das Gelingen des Prozesses entscheidend beeinflusst. Andererseits wird er in vielen Beiträgen zum Ende seines Unternehmerlebens hin als ver- gangenheitsorientiert, seine geschaffenen Werte bewahrend und damit eher „hinderlich“ für eine zukunftsorientierte Übergabe angesehen. In diesem Zu- sammenhang zeigte sich allerdings auch, dass ein Großteil der im Rahmen von Einzelinterviews bislang gewonnenen Erkenntnisse aus Befragungen von Junioren oder externen Experten entstammt, die Positionen des Seniors also in hohem Maße durch Informationen aus „fremder“ Hand charakterisiert werden. - 79 - 3. Untersuchungsergebnisse Der empirische Teil der vorliegende Arbeit unterteilt sich in 4 Hauptbereiche. In einem ersten Schritt werden die vorbereitenden Maßnahmen dieser Erhebung näher ausgeführt (Abschnitt 3.1). Den zweiten Schritt bildet eine kurze Darstellung der jeweils spezifischen Situa- tion der untersuchten Unternehmen (Abschnitt 3.2). Der dritte Schritt behandelt die Hauptergebnisse der Arbeit. Es wird einerseits dargestellt, in welchem Ausmaß die untersuchten Unternehmen vor neuen Her- ausforderungen stehen, wie sie diese in ihren Strategien berücksichtigen und welche Auswirkungen sich hieraus auf den Erfolg des Unternehmens ableiten lassen (Abschnitt 3.3). Andererseits wird aufgezeigt, welche Bedeutung die im theoretischen Teil erarbeiteten Einflussfaktoren für die Gestaltung des Genera- tionenwechsels der befragten Unternehmen haben und welche Rolle hierbei den neuen Herausforderungen zukommt. Auf Basis dieser Betrachtung werden dann die für die Unternehmensnachfolge erfolgskritischen Faktoren herauskris- tallisiert (Abschnitt 3.4). Die Ergebnisse beider Abschnitte werden zusätzlich durch Fallbeispiele illustriert. Den Abschluss dieses Kapitels bildet dann die Erarbeitung einer Unternehmer- typologie auf Basis der vorliegenden Ergebnisse, die Aussagen dahingehend erlauben soll, bei welcher Unternehmenskonstellation die Erfolgsaussichten der familieninternen Unternehmensnachfolge als positiv bzw. weniger positiv einzu- schätzen sind (Abschnitt 3.5). - 80 - 3.1 Vorbereitende Maßnahmen 3.1.1 Erhebungsdimensionen und Leitfadenkonzeption Unter Berücksichtigung des Zwischenergebnisses und der Ziele der Arbeit wur- den folgende Erhebungsdimensionen ausgewählt: - Strategische Ausrichtung des Unternehmens - Gestaltung der Unternehmensnachfolge - Einfluss ökonomischer Wandlungsprozesse auf den Generationenwech- sel - Spezifische personenorientierte, unternehmer- und nachfolgerbezogene Gesichtspunkte Der daraufhin konzipierte Gesprächsleitfaden (siehe Anhang 1) beginnt mit ein- leitenden Fragen zum Stand des Generationenwechsels sowie zur Struktur des Unternehmens (Fragen 1 und 2). Daran schließt sich der Fragenkomplex Strategie (wichtige Unternehmenskenn- zahlen, Unternehmens-Philosophie, Gestaltung zentraler Funktionsbereiche, Berücksichtigung aktueller ökonomischer Wandlungsprozesse) an (Fragen 3 und 4). Der folgende Bereich Unternehmensnachfolge wird dreigeteilt. Neben den Zie- len werden in einem ersten Schritt die Einfluss- und Problembereiche bewusst nur als Schlagworte abgefragt, um die individuelle Priorisierung und den Um- fang personenorientierter, unternehmensorientierter sowie rechtlicher und steu- erlicher Aspekte in Erfahrung zu bringen. Nachgefragt wird speziell zu den Themen, die in der Literatur als wichtig erachtet, von den Unternehmen jedoch bislang nur unterdurchschnittlich umgesetzt wurden (z. B. die Einbeziehung von - 81 - Mitarbeitern und externen Beratern oder die Prozessgestaltung, Fragen 5 und 6). In einem zweiten Schritt werden nach direkten Einflüssen ökonomischer Wandlungsprozesse auf die Gestaltung der Unternehmensnachfolge gefragt (Frage 6). Um neue Erkenntnisse zur emotionalen Seite und zur Rolle des Se- niors (und des Juniors) zu gewinnen, werden in einem dritten Schritt gezielt nochmals wichtige personenorientierte Aspekte aufgegriffen (Frage 7). Den Abschluss des Leitfadens bildet die nochmalige Möglichkeit der Ge- sprächspartner zu einer persönlichen Einschätzung ihrer Erfahrungen und Emp- fehlungen zur Thematik Unternehmensnachfolge (Frage 8). 3.1.2 Datenbasis und Darstellungsform der Ergebnisse Es konnten wie geplant 10 mittelständische Familienunternehmen aus den Wirt- schaftsbereichen Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Dienstleistungen für die Untersuchung gewonnen werden (zur Kurzcharakterisierung der Unternehmen siehe Anhang 2), die in den Branchen Möbel, Nonfood, Verlagswesen, Aus- und Weiterbildung, Metalltechnik, Heiztechnik, Kunststofftechnik, Lebensmittel und Textil tätig sind. Ein Teil der Unternehmen ist in mehreren Wirtschaftsbe- reichen und/oder Branchen aktiv. Drei Firmen überschreiten die definierten quantitativen Mittelstandskriterien bzgl. Mitarbeiterzahl und/oder Umsatz, kön- nen jedoch insbesondere aufgrund der qualitativen Kriterien Inhaber- und Füh- rungsstruktur (Eigentum zu 100% sowie alle zentralen Managementfunktionen in der Hand der Familie) als mittelständische Familienunternehmen angesehen werden (vgl. hierzu auch S. 14 dieser Arbeit). Die Beschäftigtenzahl der befragten Unternehmen liegt zwischen 10 und 1200, die Umsatzgröße zwischen 4 und 151 Mio. Euro p. a. In 9 Fällen liegt das Ei- gentum am Unternehmen ausschließlich in der Hand der Familie, in einem Fall sind zur Hälfte familienfremde, jedoch branchennahe Gesellschafter beteiligt. - 82 - Alle Betriebe sind in den wesentlichen Funktionen inhabergeführt, in zwei Fällen unterstützt durch familienfremde Top-Führungskräfte. 5 Unternehmen befinden sich in der ersten Inhabergeneration, 4 in der zweiten sowie eines in der vierten. Mit zwei Unternehmerfamilien ist der Autor verwandtschaftlich verbunden. Für die persönlichen Interviews konnten insgesamt 12 Senioren (11 männlich, 1 weiblich) sowie 16 Junioren (12 männlich und 4 weiblich) gewonnen werden. Die Streuung reichte hier von einem Vertreter der jeweiligen Generation bis zu zwei Senioren und 3 Junioren pro Unternehmen. Insgesamt wurden 17 Inter- views zwischen November 2001 und Juni 2002 geführt, wobei in vier Unter- nehmen die Senioren und Junioren gemeinsam befragt wurden. Bei den ande- ren 6 Betrieben wurden die Erkenntnisse aus bis zu 3 Einzelinterviews (z. B. Senior/Junior1/Junior2) pro Unternehmen gewonnen. Die Dauer der Interviews lag bei ca. 2-3 Stunden. Zusätzlich wurde im ersten Halbjahr 2003 bei allen Un- ternehmen noch einmal telefonisch der aktuelle Stand zur Unternehmens- entwicklung und zum Generationenwechsel nachgefragt. Die fehlende Repräsentativität der Daten aufgrund der geringen Stichproben- größe wird durch die Vielfältigkeit der Wirtschaftsbereiche und Branchen abge- mildert. Zudem konnte durch die Einbeziehung von insgesamt 28 Senioren bzw. Junioren ein zentrales methodisches Ziel der Arbeit, mindestens einen Vertreter der beiden Generationen pro Unternehmen zu befragen, erreicht und in einigen Fällen sogar deutlich übertroffen werden. Die weiteren am Generationenwechsel beteiligten Personengruppen (z. B. Mit- arbeiter oder externe Partner) wurden – wie einleitend erwähnt – nicht systema- tisch in die Untersuchung mit einbezogen. Dennoch ergaben sich einige inte- ressante Befunde hierzu, die in den folgenden Ausführungen (insbesondere in Abschnitt 4.2) berichtet werden (vgl. hierzu auch Seite 8 dieser Arbeit). Hinsichtlich der gescheiterten Generationenwechsel war die Suche nach geeig- neten Unternehmen schwieriger als angenommen. Einige Firmen dieser Grup- - 83 - pe, die im Vorfeld zugesagt haben, zogen sich eher unerwartet bei Fixierung der Interviewtermine wieder zurück. Dennoch konnten zwei Unternehmen für die Untersuchung gewonnen werden, die – z. T. mehrfach – versuchten, eine Nachfolgeregelung zu realisieren, hierbei jedoch keinen Erfolg hatten. Bei der Darstellung der Ergebnisse soll auf Tabellen und Schaubilder aufgrund der besseren Lesbarkeit weitgehend verzichtet werden. Davon ausgenommen sind die Hauptergebnisse der jeweiligen Abschnitte. Auf die Verwendung von Prozentangaben wird aufgrund der geringen Stichprobe ebenfalls verzichtet. Quantitative Tendenzen werden somit in absoluten Zahlen verdeutlicht. Um die genannten Erfolgswirkungen erfassen zu können, wird in den jeweiligen Abschnitten auf die nähere Bestimmung der Begriffe "Unternehmenserfolg“ so- wie „Erfolg der Unternehmensnachfolge“ eingegangen. 3.2 Kurzdarstellung der Untersuchungsfälle Im Folgenden werden die untersuchten Unternehmen hinsichtlich ihrer Historie sowie der jeweiligen spezifischen Einzelsituation kurz charakterisiert. Voraus- zuschicken ist die Altersspanne der Interviewpartner. 11 der 12 Senioren waren zum Befragungszeitpunkt zwischen 54 und 62 Jahre alt, wobei die über 60- Jährigen entweder bereits ausgeschieden waren oder ihren Rückzug für die nächsten 2 bis 3 Jahre fixiert haben. Ein Senior war noch im Alter von 75 Jah- ren aktiv, hatte jedoch bereits die überwiegende Mehrheit der Unternehmensan- teile an seine Nachfolger weitergegeben. Hier zeigt sich im Vergleich zu frühe- ren Erhebungen die positive Tendenz, dass ein Großteil der Senioren deutlich vor dem 60sten Lebensjahr die Nachfolge in die Wege geleitet hat (vgl. hierzu Seite 54 dieser Arbeit). Korrespondierend zu den bisher durchgeführten Unter- suchungen erwies sich das Alter der Junioren. Dreiviertel der Nachfolger waren zwischen 30 und 35 Jahre, ein Junior 27, ein weiterer 37, die Tochter und der - 84 - Schwiegersohn des ältesten Seniors 44 bzw. 48 Jahre alt (vgl. hierzu Seite 56 dieser Arbeit). Alle Junioren haben oder hatten (sofern sie zwischenzeitlich ausgeschieden sind) Führungsverantwortung in der ersten Führungsebene. Unternehmen 1 Das Unternehmen wurde 1969 vom jetzigen Inhaber gegründet und bis zum Jahr 2001 aufgrund einer innovativen Strategie sehr erfolgreich ausgebaut. Ne- ben dem Inhaber sind der Sohn und die Tochter sowie der Schwiegersohn in leitenden Funktionen tätig. Bereits 1990 hat sich der Senior mit der Vorberei- tung des Generationenwechsels auseinandergesetzt und diesen für das Jahr 2000 geplant. Aufgrund der Änderung familiärer Situationen (Kinderwunsch der Tochter) sowie der neuerlichen Abwägung marktstrategischer Optionen wurden die ursprünglichen Planungen im Jahr 2002 jedoch aufgegeben und große Teile der bisherigen Aktivitäten eingestellt. Die bestehende Familienkonstellation blieb mit zum Teil neuen Tätigkeitsfeldern erhalten, das Konzept zur Unterneh- mensnachfolge muss jedoch neu erarbeitet werden, da der Senior deutlich län- ger als geplant im Unternehmen verbleiben wird. Der Zeithorizont hierfür beträgt ca. 3-5 Jahre. Unternehmen 2 Hierbei handelt es sich um ein äußerst erfolgreiches Unternehmen, das vom Inhaber-Ehepaar 1976 im zu dieser Zeit noch relativ unbekannten Bereich des Multi-Level-Marketings (MLM) gegründet wurde. Die Senioren haben 7 Kinder im Alter zwischen 17 und 35 Jahren als potentielle Nachfolger. Obwohl ebenso wie im ersten Beispiel bereits 1990 der erste Junior und in den folgenden Jah- ren zwei weitere Kinder und eine Schwiegertochter ins elterliche Unternehmen eintraten, konnte bis heute kein tragfähiges Nachfolgekonzept fixiert werden. Vielmehr sind mittlerweile alle bisherigen Junioren ohne die Perspektive eines - 85 - erneuten Wiedereintritts aus dem Unternehmen ausgeschieden, obwohl die Zukunftsfähigkeit aller Geschäftsaktivitäten der Eltern als ausgezeichnet einge- schätzt werden kann. Nach mehreren gescheiterten Versuchen, die Kinder an eine Übernahme heranzuführen, sind die weiteren Planungen offen und gehen soweit, dass u. U. bestimmte Teile des Unternehmens – obwohl diese profitabel arbeiten – aufgegeben werden. Unternehmen 3 Der Senior dieses Untersuchungsfalles war zum Zeitpunkt der Befragung be- reits 75 Jahre alt und hat ein 1929 von Fremdinhabern gegründetes und in Schwierigkeiten geratenes Unternehmen 1970 von einer Bank übernommen. Bis heute hat er hieraus ein Konglomerat von über 20, weltweit agierenden Fir- men entwickelt. Zwei seiner Kinder sowie ein Schwiegersohn arbeiten (z. T. seit vielen Jahren) in Führungspositionen mit und halten heute einen Großteil der Geschäftsanteile. Eine Tochter ist in Teilzeit beschäftigt. Das hohe Alter des Seniors lässt sich vorwiegend darauf zurückführen, dass er selbst erst mit 45 Jahren Unternehmer geworden ist und ein aktives Arbeitsleben von 25-35 Jah- ren in dieser Funktion eher die Regel, denn die Ausnahme ist. Konkrete Rück- zugspläne liegen jedoch für einen kurzfristigen Zeitraum vor. Unternehmen 4 1976 als „verlängerte Werkbank“ eines bekannten Industrieunternehmens vom Inhaber gegründet, hat dieses Unternehmen bis weit in die 1990er Jahre hinein zwar einen erfolgreichen, jedoch von hoher Abhängigkeit geprägten Weg be- schritten. Knapp bis zur Jahrtausendwende konzentrierten sich die Aktivitäten auf den ursprünglichen Auftraggeber, verbunden mit entsprechend negativen Folgen für die Geschäftsentwicklung, als im Zuge globalisierter Produktionspro- zesse ein Teil der bisherigen Aufträge vom Industriepartner ins Ausland verge- - 86 - ben wurde. Da der Senior in der gleichen Zeitspanne altersbedingt begann, sei- nen Ruhestand vorzubereiten, stellten sich zwei wesentliche Herausforderun- gen. Einerseits musste eine komplette Neuausrichtung der Geschäftsaktivitäten erfolgen, andererseits die Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Hieraus bildete sich eine interessante Konstellation. Die Nachfolge tritt der einzige Sohn der Familie an, der zugleich sehr engagiert versucht, einen Großteil des zukünf- tigen Marktauftrittes des Unternehmens vollkommen neu zu gestalten. Es wur- de zwischen Vater und Sohn eine Art „Probezeit“ für etwa 2 Jahre vereinbart. Für den Fall des Misslingens der Neuausrichtung hätte der Junior aufgrund sei- ner sehr hohen Qualifikation verschiedene Möglichkeiten der beruflichen Ent- wicklung, der Senior würde das Unternehmen dann verkaufen. Geplant ist je- doch der positive Fall und somit der Rückzug des Seniors in ein bis zwei Jah- ren. Unternehmen 5 Das Unternehmen dieses Untersuchungsfalles befindet sich in einem sehr frü- hen Stadium der Unternehmensnachfolge. Es wurde 1977 vom Inhaberehepaar gegründet und bis heute sehr erfolgreich weiterentwickelt. Aufgrund der äußerst hohen Arbeitsbelastung der Inhaber in den letzten 25 Jahren („7-Tage-Woche“) und anstehender, vielfältiger struktureller Veränderungen, sind zwei von drei Kindern bereits zu einem Zeitpunkt in das Unternehmen integriert worden, als die Senioren selbst erst knapp 55, bzw. 52 Jahre alt waren. Diese von der For- schung grundsätzlich als positiv eingeschätzte, frühe Vorbereitung der Nachfol- ge ist in diesem Fall mit der Herausforderung verbunden, aufgrund der sich stark wandelnden Marktgegebenheiten eine Vielzahl notwendiger neuer Ideen der jungen (und der älteren) Generation mit der noch vollkommen in der Hand der Eltern liegenden Verantwortung für die Unternehmensentwicklung zu har- monisieren. Ein konkreter Zeithorizont für die Übergabe an die Nachfolger be- steht noch nicht, ein – zumindest spürbarer – Rückzug der Seniorgeneration soll jedoch in den nächsten 5 Jahren erfolgen. - 87 - Unternehmen 6 Dieses traditionsreiche Unternehmen aus den neuen Bundesländern wurde be- reits 1912 gegründet und besitzt Wurzeln bis ins 19. Jahrhundert. Die Unter- nehmensübergabe an die vierte Generation erfolgte zum Großteil Ende des Jahres 2000 (ein Cousin des Vaters der jetzigen Inhaber ist noch für ca. 2-3 Jahre im Unternehmen) und ist insbesondere von der privaten Familienge- schichte der Inhaberfamilie geprägt. Der Vater der heutigen Generation (er war zum Zeitpunkt der Befragung 62 Jahre alt) musste aufgrund des frühen Todes seines Vaters das Unternehmen bereits mit 27 Jahren vollständig übernehmen. Nach sehr erfolgreicher Entwicklung der Geschäftsaktivitäten litt er nach über 30-jähriger Unternehmertätigkeit Mitte der 1990er Jahre selbst überraschend an einer schweren Krankheit, die ihn veranlasste, bereits zu dieser Zeit die beiden Söhne als Gesellschafter aufzunehmen und sich mit Erreichen seines 60sten Lebensjahres zurückzuziehen. Die Unternehmensnachfolge in diesem Unter- nehmen ist hierdurch zwar etwas früher erfolgt als geplant, dennoch entspricht sie der langfristigen Planung des Seniors im Rahmen des seit Jahrzehnten be- stehenden Generationenvertrages. Unternehmen 7 Beispielhaft für eine sehr gelungene und fast jahrzehntelange Vorbereitung der Unternehmensübergabe steht dieser Untersuchungsfall. 1937 von dessen Vater gegründet, entwickelte der momentane Inhaber das Unternehmen in den letzten 35 Jahren von einem nur wenige Mitarbeiter umfassenden Betrieb zu einem der führenden Unternehmen dieser Branche in Deutschland mit über 1200 Beschäf- tigten. Ähnlich dem Unternehmen 5 begannen die Senioren aufgrund eigener, überproportionaler Arbeitsbelastung sehr früh mit den Überlegungen zum Rückzug. Wichtiger Bestandteil dieses Konzeptes war die Einbeziehung der beiden Söhne in die Eigentumsstruktur des Unternehmens bereits während de- ren Teenager-Alter. Ebenfalls fanden bereits zu Schulzeiten der Kinder die ers- - 88 - ten Gespräche über eine Zukunft im elterlichen Unternehmen statt. Mittlerweile sind beide Söhne in leitender Funktion tätig, der Rückzug der Senioren ist für 2004 fest fixiert. Unternehmen 8 Ähnlich der Situation des vierten Untersuchungsfalles arbeitete dieses Unter- nehmen lange Zeit als Lohnfertiger für ein großes Industrieunternehmen. Ge- gründet wurde der Betrieb 1950 vom Vater des jetzigen Inhabers. Letzterer be- gann jedoch bereits in den 1970er Jahren, neue Produkte zu entwickeln und vor allem neue Kunden aufzubauen, die heute ca. 70% des erzielten Umsatzes er- wirtschaften. Maßgeblich für den seit längerem und sehr intensiv vorbereiteten Prozess der Unternehmensübergabe ist auch in diesem Unternehmen die Fa- miliengeschichte. So übernahm der Senior den Betrieb gemeinsam mit seinem älteren Bruder. Hieraus erwuchsen jedoch unüberwindbare Span-nungen, die Anfang der 1990er Jahr zum Ausscheiden des Bruders, verbunden mit einer Vielzahl von Problemen, führte. Aufgrund dieser Erfahrungen hat der Senior ein hohes Verantwortungsbewusstsein für die Zukunft seiner Kinder in Zusammen- hang mit dem Unternehmen entwickelt und seit längerem damit begonnen, po- tentielle Risiken im Hinblick auf den eigenen Rückzug zu erfassen und durch langfristige und umfangreiche Planung zu minimieren. Ein konkretes Ausschei- den des Seniors ist für 2004 geplant. Unternehmen 9 Die Besonderheit dieses Unternehmens ist in der Gesellschafter- und Füh- rungsstruktur zu sehen. Es wurde 1973 vom Senior zusammen mit einem wei- teren Gesellschafter gegründet (Anteile jeweils 50%), jedoch von ersterem wäh- rend der nächsten knapp 30 Jahre sehr erfolgreich aufgebaut. Bereits mit 59 Jahren übergab der Senior die Geschäftsführung an seinen Sohn und traf ent- - 89 - sprechende Ausgleichsregelungen mit seinen Töchtern. Die Gesellschaftsstruk- tur wurde jedoch nicht geändert und soll auf absehbare Zeit erhalten bleiben. Der Senior arbeitet noch einen Tag pro Woche in beratender Funktion im Be- trieb. Unternehmen 10 Der letzte Untersuchungsfall ist gekennzeichnet durch zwei sehr erfolgreich zu- sammen arbeitende Familienstämme sowie ebenfalls durch die Familienge- schichte. Das Unternehmen wurde 1948 vom Vater der jetzigen beiden Inhaber (zwei Brüder) gegründet, der bis zu seinem Tod im Alter über 80 Jahren (!) sehr patriarchalisch im Unternehmen gewirkt hat. Nach der Übernahme (direkt dem Tod des Vaters folgend) ergaben sich für die Söhne eine Vielzahl von Proble- men aufgrund veralteter Strukturen und einer nicht mehr zeitgemäßen Marktori- entierung. Diese Herausforderung wurde von den Nachfolgern zwar in hervor- ragender Weise gemeistert (das Unternehmen ist heute Marktführer in Deutsch- land), andererseits jedoch als hochbelastend für den Start als Unternehmer empfunden. Um ihre insgesamt 6 Kinder nicht mit einer ähnlichen Situation zu konfrontieren, haben die Senioren frühzeitig und sehr umfangreich damit be- gonnen, den Generationenwechsel zu planen und das Unternehmen dahinge- hend auszurichten. Die bis heute entwickelten, diversifizierten Geschäftsberei- che erlauben mehreren Mitgliedern der beiden Unternehmerfamilien, relativ un- abhängig voneinander und dennoch miteinander, unter dem Dach einer „geleb- ten Holding“ zu arbeiten. Die Rückzugszeitpunkte der beiden Senioren sind für die nächsten 1 bis 2 Jahre fixiert. Bis dahin soll sich konkretisieren, wie viele der Kinder in Zukunft im Unternehmen integriert werden. Zusammengefasst haben zwei der befragten Unternehmen die familieninterne Nachfolge bereits realisiert, bei weiteren zwei Betrieben sind die bisherigen Versuche gescheitert. Die restlichen Unternehmen wollen in einem Zeithorizont von 1 bis 5 Jahren die Geschäfte an die nachfolgende Generation übergeben. - 90 - 3.3 Einfluss und strategische Berücksichtigung neuer Herausforderun- gen Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich einerseits mit der Frage, inwie- weit mittelständische Familienunternehmen heute vom ökonomischen Wandel betroffen sind. Konkret wird dargestellt, welche Bedeutung die neuen Heraus- forderungen im jeweiligen Einzelfall besitzen und wie diese in die strategische Ausrichtung Eingang finden (Abschnitt 3.3.1). Zudem wird festgestellt, ob sich Zusammenhänge zwischen den neuen Herausforderungen und dem Unter- nehmenserfolg aufzeigen lassen (Abschnitt 3.3.2). Als bestimmendes Erfolgskriterium wird die Umsatzentwicklung zugrunde ge- legt, da nur wenige Unternehmen zu anderen Erfolgskennzahlen (Ertrag etc.) Stellung genommen haben und zudem die überwiegende Mehrzahl der Betrie- be das erstgenannte Kriterium zur Erfolgsmessung präferiert. Konkret gaben 6 Unternehmen eine positive Umsatzentwicklung zum Befragungszeitpunkt und für die nächsten Jahre an, die restlichen Gesprächspartner äußerten sich hierzu verhalten bis negativ. Die telefonische Nach-Recherche im ersten Halbjahr 2003 ergab aufgrund des spätestens seit Mitte 2002 einsetzenden, weltweiten Konjunkturabschwunges bei fast allen Unternehmen Korrekturen der ursprünglichen Planungen nach unten bis hin zu negativen Umsatztendenzen. Dennoch liegen die erstgenann- ten 6 Unternehmen auch bei stagnierenden oder leicht nachgebenden Umsät- zen deutlich über dem Branchendurchschnitt (die untersuchten Branchen erlit- ten in den letzten 2 Jahren Umsatzrückgänge von ca. 10 bis 30%), sodass auch in dieser Situation die Entwicklung als positiv gewertet werden kann. Von den weiteren 4 Unternehmen wurde eines mittlerweile zum großen Teil liquidiert, besteht jedoch mit einigen verbleibenden und neuen Geschäftsfeldern weiter, die restlichen 3 Betriebe schätzen die Unternehmensentwicklung ähnlich wie zum Befragungszeitpunkt ein. Insofern können 6 Unternehmen als sehr erfolg- - 91 - reich, 3 weitere als durchschnittlich erfolgreich sowie eines als weniger erfolg- reich angesehen werden. 3.3.1 Art und Umfang Aufgrund der Vielfältigkeit der aktuellen Herausforderungen sowie der Ver- schiedenartigkeit der befragten Unternehmen konnten nicht zu allen angedach- ten Fragenkomplexen tragfähige Ergebnisse ermittelt werden. Insbesondere die neuen Technologien spielen für einige der befragten Unternehmen aufgrund ihrer „Old-Economy“-Orientierung und der aktuell deutlich realistischeren Ein- schätzung dieses Bereiches auf den ersten Blick eine eher untergeordnete Rol- le. 3.3.1.1 Wandel des Unternehmens Analog zum theoretischen Teil werden in diesem Abschnitt die Positionen der befragten Unternehmen zu den heute geforderten Anpassungen der Unterneh- mensstrategie, des Leistungsprogramms sowie der Organisation (vgl. hierzu Seite 30ff. dieser Arbeit) angesprochen. Die finanziellen Aspekte hinsichtlich der neuen Bedingungen zur Kreditvergabe (Basel II) waren für alle Unterneh- men zum Befragungszeitpunkt zwar ein Diskussionspunkt, jedoch in ihren Aus- wirkungen noch nicht oder nur unwesentlich spürbar. Die Notwendigkeit einer definierten Unternehmensstrategie wurde von allen 10 befragten Unternehmen als sehr bedeutsam eingestuft. Strategiepositionen werden nur von einem Unternehmen schriftlich fixiert und umfassen bei allen Befragten meist nur wenige, prägnante Aussagen. Speziell bei den Gesprächs- partnern, die sich sehr intensiv mit der Thematik auseinandersetzen, waren die - 92 - wichtigsten Positionen jederzeit präsent. Es ergaben sich jedoch signifikante Unterschiede insbesondere bezüglich der Anpassung der Strategien. 6 Unternehmen haben bereits seit vielen Jahren strategische Positionen defi- niert. Auch zum Befragungszeitpunkt waren die Strategiepläne an die aktuellen Erfordernisse angepasst. Großen Wert legten diese Firmen auf eine klare Posi- tionierung gegenüber dem Wettbewerb und die Schaffung eines Alleinstel- lungsmerkmales (USP, Unique selling proposition). Drei dieser Unternehmen sind führend in ihrer Branche, wovon je eines weltweit bzw. regional größter Anbieter dieser Art ist. Das dritte weist bundesweit den höchsten Spezialisie- rungs- und Servicegrad auf. Die weiteren drei Anbieter sind ebenfalls hochspe- zialisiert und verfügen zudem über eine ausgeprägte Dienstleistungskompe- tenz. Bei 4 Unternehmen konnte ein deutlich weniger ausgeprägtes Strategieverhal- ten festgestellt werden. In drei Fällen war eine unzureichende bzw. zu späte Anpassung an neue Marktgegebenheiten zu beobachten. Auf diese Weise wur- den z. T. über lange Jahre vorhandene, strategische Erfolgspotentiale negativ beeinflusst bzw. gingen ganz verloren. Ein Unternehmen hatte erst in 2001 da- mit begonnen, eine zukunftsorientierte Unternehmensstrategie zu erarbeiten, nachdem der im Prinzip einzige Abnehmer seine Aufträge immer weiter redu- ziert hat. Die hauptsächlichen strategischen Versäumnisse dieser 4 Betriebe waren die unklare Abgrenzung des Unternehmens zum Wettbewerb, ein zu breites Produktsortiment sowie die Abhängigkeit von wenigen oder nur einem Abnehmer und damit verbunden eine unzureichende Vertriebsorganisation (letzteres war u. a. bei drei Unternehmen zu beobachten). In einem Fall wurde zusätzlich angeführt, dass die nicht rechtzeitige Strategieanpassung in hohem Maße durch das aus Sicht der Familie nicht zielführende Engagement externer Finanzpartner verursacht wurde. Positiv muss jedoch die Tatsache angesehen werden, dass alle Gesprächspartner sich des strategischen Nachholbedarfes bewusst waren und bereits zum Befragungszeitpunkt intensiv an entsprechen- den Konzepten arbeiteten. - 93 - Festzuhalten bleibt, dass sich die befragten Unternehmen trotz teilweiser Ver- säumnisse der Bedeutung von Unternehmensstrategien bewusst sind. Die Ergebnisse bezüglich des Leistungsangebotes decken sich in hohem Maße mit der in der Literatur empfohlenen Innovations- und Dienstleistungsorientie- rung (vgl. hierzu Seite 31 dieser Arbeit). 9 von 10 befragten Unternehmen ha- ben heute Dienstleistungen als festen Bestandteil in ihr Leistungsprogramm integriert. Häufig (in 5 Fällen) wurden hier Leistungen zur Bedarfsermittlung, Planung und Musterstellung, verbunden mit kunden- oder projektspezifischen Produktlösungen, genannt. Zwei Unternehmen des Einzelhandels sehen in der Beratungskompetenz und Freundlichkeit ihrer Mitarbeiter im Verkauf entschei- dende Wettbewerbsvorteile und investieren hier entsprechend umfangreich. Für ein weiteres Unternehmen, das vorwiegend im Bereich einer der größten Städte Deutschlands agiert und hier z. T. sehr voluminöse Produkte ausliefert, spielt nach Angaben der Interviewpartner aus Sicht der Kunden auch die jahrzehnte- lange Ortskenntnis eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das im Multi-Level- Marketing agierende Unternehmen schließlich bietet neben entsprechenden Produkten in hohem Maße Schulungs- und Motivationsleistungen an. Auch die laufende Entwicklung neuer Produkte wurde von 6 befragten Unter- nehmen als sehr wichtig eingestuft. Insbesondere die Marktführer sehen dies erwartungsgemäß als „Pflichtaufgabe“ an, da sie selbst innerhalb immer kürzer werdender Zeitspannen von den Wettbewerbern kopiert werden. 5 Unterneh- men sehen darüber hinaus eine weitere Spezialisierung des Leistungsangebo- tes als zukunftsorientierte Strategie an. Diese Nischenstrategie, auf die eben- falls als Option für KMU hingewiesen wurde (vgl. hierzu Seite 23f. dieser Ar- beit), ist zumeist verbunden mit einer verstärkten Internationalisierung, womit sich der nächste Abschnitt näher beschäftigt. Interessant ist in diesem Zusam- menhang, dass 3 der 4 zum Befragungszeitpunkt durchschnittlich oder weniger erfolgreichen Unternehmen ihre Aktivitäten in diese Richtung steuern und somit die früheren Strategiedefizite sehr zukunftsorientiert aufarbeiten. Von zwei Un- - 94 - ternehmen wurde auch das Produktdesign als wichtiger Bestandteil des Markt- angebotes genannt. Bezüglich der organisatorischen Strukturen und Maßnahmen wurde zu Beginn die Zahl der Führungsebenen erhoben. Ein Großteil der Unternehmen (6 Fälle) besitzt 2 wesentliche Führungsebenen, in den 3 größeren Firmen existieren 3, im von der Mitarbeiterzahl her kleinsten lediglich eine in Person der Inhaber. Die grundsätzliche Organisationsstruktur kann somit sicherlich als der Unter- nehmensgröße entsprechend „flach“ und zeitgerecht angesehen werden. Schwierigkeiten bereitet einem Teil der Unternehmen auch heute noch die De- legation von Aufgaben und die Vermeidung zu starker Zentrierung der Unter- nehmensaktivitäten auf den oder die Inhaber. So sind zwar bei 6 Betrieben in der ersten (2 Fälle) und zweiten (4 Fälle) Führungsebene auch die potentiellen Nachfolger bzw. familienfremde Manager integriert, die weiteren 4 Unterneh- men (darunter auch Fälle mit mehr als 100 Mitarbeitern) jedoch sind in allen wesentlichen Entscheidungen auf den Inhaber oder das Inhaberehepaar fixiert. Unabhängig davon kann nur in sehr wenigen Fällen davon ausgegangen wer- den, dass bei längerem Ausfall der Inhaber nicht mit spürbar negativen Folgen für das Unternehmen zu rechnen ist, da echte Stellvertreterregelungen nur bei einer Minderheit der Befragten zu erkennen waren. Sehr positiv können in die- sem Zusammenhang jedoch die Aussagen zweier Unternehmen der letztge- nannten Gruppe angesehen werden, die diese Tatsache bereits erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen (stärkere Delegation zentraler Aufgaben an die Nachfolger bzw. Suche nach externen Führungskräften) eingeleitet haben. Dennoch sind auch unter Berücksichtigung dieser Aktivitäten maximal die Hälfte der Unternehmen auf den Ausfall der Inhaber vorbereitet, was den im theoreti- schen Teil herausgearbeiteten Befund bestätigt (vgl. hierzu Seite 55 dieser Ar- beit). Neben der formalen Organisation und der daraus resultierenden Kommunikati- onsprozesse wird die informelle und direkte Kommunikation von der Mehrzahl - 95 - der Unternehmen (7 Fälle) als sehr wichtiger Bestandteil der Organisation an- gesehen. Neben von nahezu allen Unternehmen regelmäßig, zumeist wöchent- lich durchgeführten Geschäftsleitungsmeetings ist der jederzeitige persönliche Kontakt innerhalb der Führungsmannschaft und zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern in vielen Fällen fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie. In mehreren Fällen wird darüber hinaus eine intensive Familienkultur gepflegt. So treffen sich die Familien, in denen die Nachfolger bereits integriert sind, häufig über die festen Besprechungstermine hinaus regelmäßig, zum Teil sogar täglich (z. B. zum gemeinsamen Frühstück oder Mittagessen). In einem Fall bespre- chen Inhaber und Nachfolger wichtige Themen zusätzlich jeden Samstag Vor- mittag. Die Aktivitäten der befragten Unternehmen hinsichtlich Motivation sowie Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter sind (erwartungsgemäß) in hohem Maße größenabhängig. Die 4 Betriebe ab 100 Mitarbeitern sowie der MLM-Anbieter verfügen über detaillierte Personalentwicklungssysteme, 3 weitere Unterneh- men setzen derartige Maßnahmen situativ ein. Nur in zwei Fällen wurde der Thematik ein eher geringer Stellenwert eingeräumt. Die genannten konkreten Maßnahmen reichen von klassischer Weiterbildung bis zu materiell und status- orientierten Anreizsystemen. Zwei Unternehmen geben eine regelmäßige Mit- arbeiterzeitschrift heraus. Unabhängig vom Grad des Einsatzes dieser Angebo- te bezeichnete die Mehrzahl der Befragten ihre Mitarbeiter als sehr motiviert und mit dem Unternehmen verbunden. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die befragten Unternehmen den Themenfeldern Strategiebildung und Leistungsprogramm eine sehr hohe Be- deutung beimessen, wobei im Strategiebereich noch Anpassungsbedarfe vor- handen sind. Hinsichtlich der organisatorischen Gestaltung ist die Mehrzahl der Unternehmen aufgrund ihrer traditionell eher informellen und direkten Struktu- ren in hohem Maße auf zukünftige Anforderungen vorbereitet. Verringert wer- den muss hier jedoch die nach wie vor vorhandene Abhängigkeit des Unter- nehmens vom Inhaber. - 96 - 3.3.1.2 Internationalisierung und Kooperation Hinsichtlich der Reichweite ihrer Aktivitäten (regional bis global) wurden die In- terviewpartner zur Absatz- und Beschaffungsseite befragt. Als global agierend wird ein Unternehmen dann eingestuft, wenn es neben dem europäischen Markt auch im amerikanischen und asiatischen oder afrikanischen Bereich tätig ist. Auf dieser Grundlage können die Absatzfelder der Unternehmen in 4 Fällen als regional, in einem Fall als überwiegend national, in zwei Fällen als international und in drei Fällen als global bezeichnet werden, womit sich internationale Aus- richtung und Konzentration auf den Heimatmarkt die Waage halten. Zwei Un- ternehmen haben sehr bewusst ein regionales Absatzfeld für Ihre Produkte ge- wählt. In einem Fall wurde aufgrund schnellsten Lieferservices für frische Le- bensmittel die Marktführerschaft in einem Aktionsradius von etwa 60 km er- reicht, im anderen Fall (Einzelhandel mit Filialsystem) wurde aufgrund zurück- gestellter Expansionspläne in den neuen Bundesländern das Absatzgebiet nur auf ein Bundesland ausgedehnt. Die anderen beiden regional tätigen Unter- nehmen arbeiten im Moment an Konzepten, ihre Verkaufsaktivitäten zumindest national auszudehnen, sehen hier also notwendigen Anpassungsbedarf. Das überwiegend national tätige Unternehmen sieht aufgrund der Marktgegebenhei- ten (Textileinzelhandel) nur geringe Möglichkeiten einer internationalen Expan- sion. Sehr interessant sind auch die drei global aktiven Firmen. Diese können als Mitgestalter des Globalisierungsprozesses im Sinne weltweiter Vertriebsaktivitä- ten angesehen werden, da alle bereits in den 1970er Jahren damit begonnen haben, entsprechende Strukturen und Netzwerke aufzubauen (siehe hierzu auch weiter unten das Thema Kooperation) und heute über weltweite Vertriebs- kanäle und –partnerschaften verfügen. Zwei der drei Unternehmer halten diese Struktur für eine ihrer wesentlichen Stärken und verweisen explizit auf die heute - 97 - immensen Kosten und die Zeitdauer für den Aufbau einer ähnlichen Vertriebs- organisation. Von den beiden international tätigen Unternehmen ist eines mit- telbar über Industriepartner ebenfalls global aktiv, das zweite baut seine Struk- turen für die nächsten Jahre dahingehend aus. Bezüglich der Beschaffung agieren 4 Unternehmen vorwiegend national, 4 in- ternational und 2 global. Die überwiegende Mehrheit unterhält einen relativ fes- ten Lieferantenstamm, in fünf Fällen spielt auch der asiatische Raum als Ein- kaufsquelle eine wichtige Rolle. Insgesamt sind 8 der 10 befragten Unternehmen im Absatz- und/oder Beschaf- fungsbereich mindestens international tätig. Hinsichtlich der Internationalisie- rungsformen besitzen 3 Betriebe über die reine Import/Export-Beziehung hinaus Tochtergesellschaften im Ausland bzw. haben Lizenzen vergeben. Bei einem dieser Unternehmen ist eine weitere Direktinvestition in Form eines ausländi- schen Fertigungsbetriebes fest geplant. Ein zweigeteiltes Bild ergibt sich hinsichtlich der Kooperationsaktivitäten der befragten Unternehmen. Während 5 Betriebe Kooperationsbeziehungen in un- terschiedlicher Intensität unterhalten, sind die 5 weiteren diesbezüglich verhal- ten bis negativ eingestellt. Zwei Firmen haben hierbei deutlich negative Erfah- rungen, verbunden mit z. T. hohen monetären Verlusten, gemacht. In einem Fall wurde eine nationale Vertriebskooperation komplementärer Anbieter initi- iert, die jedoch nach der ersten Investitionsphase aufgrund des als zu lange eingeschätzten Return-of-Investment wieder eingestellt wurde. Im anderen Fall wurde eine Industriepartnerschaft in USA begonnen, die nach langer Vorberei- tungsphase vor Erreichen des eigentlichen Zieles (Vertrieb der deutschen Pro- dukte in USA) im Streit zwischen den Partnern endete, da das ausländische Unternehmen laut Aussage der Interviewpartner nur einen Bruchteil der geplan- ten und besprochenen Aktivitäten einbrachte. - 98 - Bei den sehr intensiv gepflegten Kooperationen dominiert die informelle, auf langjährigen persönlichen Beziehungen basierende Zusammenarbeit. Ein Inha- ber beispielsweise kennt seine wichtigsten Wettbewerber seit mehr als 25 Jah- ren, woraus sich trotz der Gegnerschaft im Markt aufgrund des langen, gemein- samen Weges eine gewisse Verbundenheit ergeben hat. Andere Beispiele sind weltweite Vertriebs- oder Beschaffungsbeziehungen. Bei zwei der drei o. g. Un- ternehmen mit Tochtergesellschaften im Ausland sind im weltweiten Netzwerk auch Unternehmen integriert, die rechtlich selbstständig sind, jedoch den Na- men des deutschen Unternehmens tragen und in dessen Sinne am Markt auf- treten. Darüber hinaus wurde in zwei Fällen auch die erfolgreiche Teilnahme an relativ standardisierten Einkaufsgemeinschaften als Kooperationsform genannt. Die Aufgeschlossenheit der befragten Unternehmen gegenüber Internationali- sierungstendenzen sowie die sehr differenziert zu betrachtende Kooperations- neigung spiegelt annähernd die Ergebnisse früherer Erhebungen wider (vgl. hierzu Seite 37ff. dieser Arbeit). Nicht unerwähnt bleiben soll abschließend die oftmals als Folge von Internatio- nalisierungs- und Kooperationstendenzen zu beobachtende, zunehmende Konzentration der Unternehmenslandschaft (vgl. hierzu Seite 23 dieser Arbeit). 3 der befragten Unternehmen sind in hohem Maße von derartigen Entwicklun- gen betroffen. In allen Fällen handelt es sich um den Bereich Einzelhandel, je- doch in sehr unterschiedlicher Ausgestaltung. Ein Unternehmen des Einzelhan- dels steht hierbei vor großen Herausforderungen aufgrund des starken Wachs- tums größerer Wettbewerber und des damit verbundenen Preisdruckes. Ein weiteres befindet sich in der Situation des größten Wettbewerbers, hat also die Konzentration in der Branche maßgeblich beeinflusst und dadurch eine starke Marktstellung aufgebaut. Beim dritten Fall handelt es sich um ein Industrie- unternehmen mit Hauptabsatzkanal Einzelhandel, das sowohl aufgrund der Konzentration des Handels selbst, als auch dessen Strategie der Lieferanten- konzentration unter starken Wettbewerbsdruck gerät. - 99 - Zusammengefasst stufen die Gesprächspartner die Internationalisierung ihrer Unternehmensaktivitäten hoch ein, wobei auch regionale Absatzstrategien sehr erfolgreich praktiziert werden. Deutlich geringer werden die Vorteile von Koope- rationen eingeschätzt. Zudem sind die befragten Unternehmen in 3 Fällen von nicht unerheblichen Konzentrationstendenzen betroffen. 3.3.1.3 Neue Informationstechnologien Wie schon angesprochen, war die Thematik neue Informationstechnologien weniger ergiebig als erwartet. Dennoch konnten bei tieferer Analyse einige inte- ressante Ergebnisse gewonnen werden, die insbesondere eine relativ hohe diesbezügliche Aufgeschlossenheit der befragten Unternehmen ergaben. Alle Unternehmen hatten erwartungsgemäß eine gut aufgebaute Internet-Seite, die neben der klassischen Firmendarstellung in der Mehrzahl der Fälle auch auf die Herstellung neuer internationaler Kontakte (z. B. durch Integration einer o- der mehrerer Fremdsprachen) ausgerichtet ist. Der Internet-Auftritt eines Anbie- ters wurde jüngst von der entsprechenden Landesregierung prämiert. Bezüglich der weiteren Anwendung der neuen Technologien gaben 5 Unternehmen den unterschiedlich intensiven Einsatz im Bereich interner Abläufe an. Als Beispiele wurden neben der internen Mailkommunikation die integrierte Bilddatenverar- beitung sowie verschiedene Grade an Informationssystemen genannt. Ein Un- ternehmen hat viele Marketing- und Vertriebsfunktionen im Rahmen eines Customer-Relationship-Management-Konzeptes (CRM) intensiv elektronisch hinterlegt. Ein weiteres betreibt u. a. ein umfassend elektronisch organisiertes Call-Center zur Abwicklung von Service-Fällen. 4 Unternehmen wenden den elektronischen Datenaustausch mit externen Partnern an, in einem Fall werden auch hochkomplexe Datenstrukturen (Konstruktionszeichnungen etc.) per Inter- net ausgetauscht. Dieses Unternehmen ist z. T. auch lagertechnisch an den - 100 - Kunden angebunden und somit Teil einer elektronischen Lieferkette (E-supply- chain). Der Verkauf per Internet (E-commerce) an Privatpersonen (B2C) ist momentan für ein Unternehmen von sehr hoher Bedeutung. Durch einen umfangreichen Online-Shop sollen das Produktprogramm und dementsprechend die Umsätze über diesen Weg (verbunden mit neuen Unternehmenspartnerschaften) erheb- lich ausgeweitet werden. Ein weiteres Unternehmen hatte mit Einsetzen des Internet-Booms Ende der 1990er Jahre einen der ersten Online-Shops der Branche installiert, diesen jedoch mangels Nachfrage bis auf weiteres wieder eingestellt. Dennoch ist dieser Betrieb auf ein erneutes Online-Geschäft vorbe- reitet, sollten sich die Marktbedingungen dahingehend verändern. Ein dritter Gesprächspartner nutzt den elektronischen Verkauf über den kostengünstigen Weg von Internet-Auktionen, die sich vorwiegend an Privat-Personen wenden. Elektronische Ein- und Verkaufs-Aktivitäten zwischen Unternehmen (E-procur- ement, B2B) werden von 2 Unternehmen genutzt. In einem Fall steht u. a. die Suche nach neuen Produkten und Lieferanten im Vordergrund, im anderen Fall bietet das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen im Rahmen von Ausschreibungen oder speziellen Auktionen an. Diese Auktionen werden im Normalfall von einem Nachfrager veranstaltet und umfassen nur einen kleinen, vorher definierten Kreis von Anbietern. Da einige der o. g. Beispiele Mehrfachnennungen desselben Unternehmens waren, lässt sich zusammengefasst nur bei der Hälfte der Unternehmen eine intensive Nutzung der neuen Technologien ausmachen. Bezieht man jedoch die im theoretischen Teil angesprochenen Kosten-Nutzen-Relationen bei der Aus- wahl und Umsetzung neuer Technologien mit ein (vgl. hierzu Seite 40ff. dieser Arbeit), stellen sich die Erkenntnisse in anderer Weise dar. Abhängig von der Größe, der Kunden- und Lieferanten- sowie der Branchenstruktur erscheint es aus Sicht der aktuellen Forschung sowie in der Einschätzung der Befragten selbst für mindestens 4 Unternehmen im Moment nicht sinnvoll, hier intensiv zu - 101 - investieren. Insofern begegnen nahezu alle Unternehmen den neuen Heraus- forderungen in diesem Bereich auf unternehmerisch gebotene Weise. 3.3.2 Erfolgsrelevanz neuer Herausforderungen Im Folgenden soll dargestellt werden, inwieweit sich die neuen Herausforde- rungen auf den Erfolg der untersuchten Unternehmen auswirken (Abschnitt 3.3.2.1). Als Vertiefung werden im Anschluss daran je 2 Best- und Bad-Case- Fälle aus den Bereichen Internationalisierung und Konzentration näher ausge- führt (Abschnitt 3.3.2.2). 3.3.2.1 Identifizierte Zusammenhänge zwischen Unternehmenserfolg und aktuellen Herausforderungen In Abschnitt 3.3 wurde dargestellt, dass 6 der untersuchten Unternehmen als sehr erfolgreich, 3 als durchschnittlich erfolgreich und eines als weniger erfolg- reich angesehen werden können. Um einen Bezug zu den neuen Herausforde- rungen herzustellen, wurde zum einen abgeschätzt, wie intensiv die untersuch- ten Unternehmen hiervon betroffen sind bzw. wie offensiv sie Wandlungsten- denzen für sich nutzen. Gemessen wird die Intensität anhand der Anzahl neuer Herausforderungen, mit denen die Unternehmen konfrontiert sind sowie durch die Einschätzung der Interviewpartner bzgl. des jeweiligen Ausmaßes, des Nut- zens sowie der potentiellen Gefahren. Es ergab sich in 6 Fällen eine hohe, in 3 Fällen eine mittlere sowie in einem Fall eine niedrige Intensität. Des Weiteren wurden die einzelnen Herausforderungen, mit denen die Unternehmen konfron- tiert sind, mit den Erfolgsdaten verglichen. Hierbei stellte sich heraus, dass ein Großteil der Einzeltendenzen nicht ursächlich mit dem Unternehmenserfolg in Beziehung gesetzt werden kann. So sind z. B. zwar viele international orientier- - 102 - te Unternehmen sehr erfolgreich, einer der Marktführer ist jedoch ausschließlich regional tätig. Ebenso weist beispielsweise das weniger erfolgreiche Unterneh- men in seinem Marktsegment eine sehr hohe Dienstleistungskompetenz ver- bunden mit einem intensiven Einsatz moderner Informationstechnologien auf. Ein weiterer Marktführer bietet ebenso eine äußerst breite Palette an Dienstleis- tungen an und betreibt als einziges der untersuchten Unternehmen einen auf- wändigen B2C-Online-Shop. Ähnlich verhält es sich mit den Bereichen Innova- tion, organisatorische Gestaltung, Kooperation und Konzentration. Eine klare Korrelation ergibt sich jedoch zwischen der Unternehmensstrategie und dem Unternehmenserfolg (in Abschnitt 3.3.1 wurde gezeigt, dass 6 Unter- nehmen durch ausgeprägte Strategiearbeit gekennzeichnet sind, während die 4 weiteren hier mehr oder weniger hohe Defizite aufweisen). Alle Unternehmen mit einer intensiven inhaltlichen und zeitlichen strategischen Unternehmenspla- nung lassen sich der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen zuordnen, das weniger erfolgreiche Unternehmen weist hier den spürbarsten Nachholbe- darf auf. Abbildung 7 verdeutlicht diese Zusammenhänge unter zusätzlicher Berücksichtigung der Intensität neuer Herausforderungen. Es zeigt sich zudem, dass die Intensität der neuen Herausforderungen zwar allein als nicht entscheidend für den Unternehmenserfolg angesehen werden kann, eine mittlere bis hohe Intensität jedoch – verbunden mit einer ausgepräg- ten Planung – in vielen Fällen zu sehr erfolgreichen Ergebnissen führt. Ebenso kann davon ausgegangen werden, dass eine hoher Einfluss neuer Herausfor- derungen und nur gering ausgeprägte Strategieorientierung deutliche Misser- folge in der Unternehmensentwicklung zur Folge haben können. Auf dem Hintergrund des in dieser Arbeit verwendeten Strategiebegriffes für KMU (siehe hierzu Seite 30 dieser Arbeit) überrascht das Hauptergebnis nicht. Vielmehr lässt sich hier eine hohe Übereinstimmung der Forschung und eines Großteils der befragten, sehr erfolgreichen Unternehmen dahingehend erken- nen, dass nur durch eine detaillierte und in regelmäßigen Abständen aktualisier- - 103 - te Strategieplanung das rechtzeitige Erkennen ökonomischer Wandlungsten- denzen und die Nutzbarmachung derselben für das Unternehmen sichergestellt werden kann. Insgesamt kann gefolgert werden, dass die in bisherigen Forschungsarbeiten festgestellte Notwendigkeit der Strategiearbeit in KMU (vgl. hierzu S. 30f. dieser Arbeit) vor dem Hintergrund einer sich dynamisch wandelnden Unternehmens- umwelt heute als unverzichtbar für die Überlebensfähigkeit mittelständischer Unternehmen angesehen werden kann. Die im folgenden Abschnitt anzuspre- chenden Beispiele sollen dies weiter verdeutlichen. Abbildung 7: Erfolg der untersuchten Unternehmen in Abhängigkeit von der Intensität neuer Herausforderungen und der strategischen Pla- nung Intensität der strategischen Planung hoch mittel niedrig niedrig mittel hoch Intensität neuer Herausforderungen Quelle: Eigene Darstellung sehr erfolgreich        durchschnittlich erfolgreich   weniger erfolgreich  - 104 - 3.3.2.2 Fallbeispiele in den Bereichen Internationalisierung und Konzent- ration Die nachfolgenden Beispiele dienen der Illustration der Zusammenhänge zwi- schen den neuen Herausforderungen und deren strategischer Berücksichti- gung. Die Unternehmensentwicklung ist hierbei maßgeblich, jedoch nicht aus- schließlich auf die in der jeweiligen Überschrift genannten Einzelkriterien zu- rückzuführen, da alle Unternehmen, wie oben bereits angeführt, vor mehreren unterschiedlichen Herausforderungen stehen. Beispiel 1: Sehr erfolgreiche Unternehmensentwicklung durch langjährige, glo- balisierte Nischenstrategie Das Unternehmen ist heute als Spezialist im metallverarbeitenden Bereich weltweit tätig. Eine sehr wichtige Leistung des Inhabers ist darin zu sehen, dass er bereits in den 1970er Jahren eine klare strategische Ausrichtung der Unter- nehmensaktivitäten fixierte, die insbesondere die Spezialisierung auf technisch hochwertige Lösungen sowie Internationalisierungsbestrebungen beinhaltete. Ebenso hoch zu bewerten ist die konsequente Umsetzung dieser Strategie bis heute. So hat sich das Unternehmen einerseits eine klare Positionierung als Spezialist für aufwändige Sonderanfertigungen erarbeitet. Andererseits wurde im Fertigungs- und Vertriebsbereich ein weltumspannendes Netzwerk aufge- baut, dass sich durch Globalisierungstendenzen z. T. selbst verstärkte. Die e- benso weltweit agierenden Kunden empfehlen das Unternehmen beispielswei- se auch zwischen verschiedenen Erdteilen weiter. Zudem hat der eingeschla- gene Weg die Sicherheit des Unternehmens sowohl gegenüber größeren Wett- bewerbern, als auch gegenüber Konjunkturschwankungen deutlich erhöht. So werden zum einen spezielle Projekte bearbeitet, die größere Mitbewerber auf- grund ihrer Massenausrichtungen nicht mehr ausführen können. Zum anderen schätzt der Inhaber die angebotenen Spezialanfertigungen als in relativ gerin- gem Maße konjunktur- oder preissensibel ein. - 105 - Beispiel 2: Durchschnittlich erfolgreiche Unternehmensentwicklung durch ho- he Abhängigkeit sowie Internationalisierungstendenzen auf den Beschaffungsmärkten Einen nahezu gegensätzlichen Weg im Vergleich zum ersten Beispiel hat die- ses Unternehmen beschritten. Mitte der 1970er Jahre übernahm der Inhaber Metallarbeiten seines damaligen Arbeitgebers und machte sich auf diesem We- ge selbständig. Während der nächsten 25 Jahre wuchs der eigene Betrieb ste- tig bis auf 75 Mitarbeiter an. Vorwiegend der einzige Kunde blieb das ursprüng- liche Unternehmen, zu dem jedoch sehr gute persönliche Beziehungen bestan- den. Bis knapp zum Jahrtausendwechsel wurden vor diesem Hintergrund stra- tegische Überlegungen nur in geringem Umfang angestellt, obwohl entspre- chende Planungen aufgrund der Unternehmensgröße angebracht gewesen wä- ren. Größere Schwierigkeiten bereiteten dem Unternehmen zu Beginn des neu- en Jahrtausends dann zwei klassische Globalisierungstendenzen. Zum einen wurde der bisherige Industriepartner von einem der größten deutschen Konzer- ne übernommen, wodurch die bisherigen Beziehungsstrukturen negativ beein- flusst wurden. Zum anderen führte diese neue Situation aufgrund der weltwei- ten Ausrichtung des Konzerns zu hohem Preisdruck und in der Folge zur Verla- gerung bestimmter Arbeiten in kostengünstigere Länder. Das Unternehmen kam nicht in existentielle Schwierigkeiten, musste jedoch Mitarbeiter abbauen, verlor Umsatz und befindet sich aktuell in einer Neuorientierungsphase. Die Überlegungen (Spezialisierung und Ausweitung der Vertriebsaktivitäten) sind ähnlich denen des Inhabers aus Beispiel 1, wurden von diesem jedoch bereits ca. 20 Jahre früher angestellt. Beispiel 3: Sehr erfolgreiche Unternehmensentwicklung durch Nutzung von Konzentrationstendenzen Dieses Unternehmen stellt sehr erfolgreich Lebensmittel (v. a. Frischware) her und hat u. a. zum Ausbau der eigenen Marktstärke sehr aktiv an regionalen Konzentrationstendenzen mitgewirkt. Hier folgten mehreren hoch-innovativen - 106 - Fertigungs- und Vertriebsideen in den 1960er Jahren differenzierte Strategie- überlegungen, durch die in den nächsten 35 Jahren eine ausgeprägte regionale Marktführerschaft erreicht wurde. So wurden die Stärken der eigenen Fertigung und der schnellen und jederzeit frischen Lieferbereitschaft durch die Bearbei- tung neuer Kundengruppen sowie die Entwicklung neuer Produkte konsequent ausgebaut. Im Rahmen des Aufbaus eigener Verkaufsniederlassungen wurde u. a. eine Vielzahl kleiner Unternehmen dieser Branche übernommen. Hinter- grund hierfür war einerseits sicherlich die Stärkung der eigenen Marktstellung, andererseits wurden hierdurch auch Unternehmen in bestimmtem Umfang er- halten, die ansonsten hätten geschlossen werden müssen, da viele Betriebe dieser Branche in hohem Maße von Nachfolgeproblemen betroffen sind. Beispiel 4: Durchschnittlich erfolgreiche Unternehmensentwicklung durch hohen Wettbewerbsdruck aufgrund verstärkter Konzentration Dieses Unternehmen steht beispielhaft für eine grundsätzlich positive, jedoch im Zeitverlauf zu statische Strategieorientierung vor dem Hintergrund deutlicher Konzentrationstendenzen. Es stellt kunststoff- und metall-basierende Produkte für die Industrie und den Einzelhandel her. Die Stärken lagen bis Ende der 1990er Jahre vorwiegend auf dem Gebiet der Innovation und der Präsentation. Aufgrund des äußerst positiven Geschäftsverlaufes bis zur Jahrtausendwende wurden verschiedene Anpassungen an die sich verändernden Marktgegeben- heiten nur sehr zögerlich vorgenommen. So bestand eine starke Abhängigkeit von sehr wenigen Einzelhandelsketten, die zudem im Laufe der Jahre mit ei- nem extrem breiten Sortiment bedient wurden. Teile dieses Sortiments lagen außerhalb der eigenen Kernkompetenzen. Im Zuge der intensiven Konzentrati- on des Einzelhandels ergaben sich nach der Jahrtausendwende vorwiegend zwei Schwierigkeiten. Auf der einen Seite gerieten alle Produktbereiche unter starken Preisdruck, wodurch insbesondere die weniger starken Sortimente des Unternehmens ertragsmäßig negativ beeinflusst wurden. Andererseits führte die zusätzliche Konzentration der Einzelhandelsketten im Lieferantenbereich dazu, dass bestimmte Sortimente auch von sehr großen Mitbewerbern angebo- - 107 - ten bzw. übernommen wurden und sich insofern die Anhängigkeit von den be- stehenden Absatzkanälen weiter verstärkte. Auch hier werden im Moment die zukünftigen Aktivitäten neu ausgerichtet, insbesondere hinsichtlich der Verbrei- terung der Kundenbasis und der Rezentrierung auf die Kernkompetenzen. 3.4 Gestaltung der Unternehmensnachfolge unter Berücksichtigung der neuen Herausforderungen Analog zum Abschnitt 3.3 stellen die folgenden Ausführungen dar, welche Be- deutung die im theoretischen Teil genannten personen- und unternehmensori- entierten sowie die rechtlichen und steuerlichen Aspekte heute für die Gestal- tung des Generationenwechsels besitzen (Abschnitt 3.4.1). Außerdem soll auf- gezeigt werden, welche Kriterien sich maßgeblich auf das Gelingen der Unter- nehmensnachfolge auswirken. Hierbei werden die festgestellten Einflüsse der neuen Herausforderungen mit eingearbeitet (Abschnitt 3.4.2). Der Generatio- nenwechsel soll dann als erfolgreich angesehen werden, wenn er entweder be- reits vollzogen ist und zum überwiegenden Teil im Konsens der Beteiligten liegt oder wenn aufgrund der Einzelbefragungen der Interviewpartner davon auszu- gehen ist, dass ein entsprechender Wechsel im geplanten Zeithorizont möglich ist. Als nicht erfolgreich gelten bereits gescheiterte Generationenwechsel, de- nen keine erneuten Planungen folgen. Als offen sollen solche Unternehmens- konstellationen bezeichnet werden, bei denen eine endgültige Übernahme durch die Junioren aufgrund wirtschaftlicher oder persönlicher Probleme noch nicht sichergestellt ist. Vorauszuschicken ist die als übergeordneter Aspekt anzusehende Einstellung der Gesprächspartner zu den Zielen der Unternehmensnachfolge. Die Ergeb- nisse hierzu zeigen einen deutlichen Bewusstseinswandel hinsichtlich der The- matik Unternehmenskontinuität. Die noch bis in die 1990er Jahre hohe Bedeu- tung der Kontinuität, also der Beibehaltung der vom Senior geprägten Struktu- - 108 - ren (vgl. hierzu Seite 50f. dieser Arbeit) wurde von den befragten Unternehmen nur in der Minderheit (4 Fälle) als wichtigste Zielsetzung genannt. Viele der Se- nioren sind sich bewusst, dass mit ihrem Ausstieg u. U. eine deutliche Verände- rung des gesamten Unternehmens einher geht. Bezeichnend hierzu ist die Aus- sage eines Seniors, der die Beibehaltung bisheriger Unternehmensstrukturen nach der Übergabe auf maximal 40% einschätzt. Die überwiegende Zielsetzung (8 Fälle) besteht in der Sicherung des Unternehmens- und Familienvermögens sowie in der Absicherung des Lebensabends des Seniors (verbunden mit der Freistellung aus Kreditbesicherungen und Ähnlichem). Interessanterweise wur- de auf die in früheren Erhebungen ebenso hoch eingeschätzte Qualifikation der Nachfolger (vgl. hierzu Seite 48 inkl. Fußnote 5 dieser Arbeit) von keinem Un- ternehmen explizit eingegangen. Ein Grund hierfür kann darin gesehen werden, dass bei den bereits übergebenen bzw. noch zu übergebenden Betrieben (au- ßer den gescheiterten Generationenwechseln) ein hohes Maß an Übereinstim- mung zwischen den Generationen über die Qualifikation der Nachfolger feste- gestellt werden konnte. So deckten sich hier die Aussagen von Senioren und Junioren nahezu vollständig. 3.4.1 Einflussfaktoren und Problembereiche Entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit wurde bei den Interviews in hohem Maße Wert auf die personen- und unternehmensorientierten Aspekte der Un- ternehmensnachfolge gelegt. Der strategische Teil der unternehmensorientier- ten Bereiche wurde bereits in Abschnitt 3.3.1 behandelt, sodass im Folgenden die personenbezogenen Themen den größten Raum einnehmen. Ergebnisse zur rechtlichen und steuerlichen Gestaltung ergaben sich nur in geringem Um- fang. Bestätigt werden konnte der bereits genannte Trend, dass heute die personen- und unternehmensorientierten Themen in den Vordergrund der Überlegungen - 109 - zur Unternehmensnachfolge rücken, wobei speziell die personenorientierten Aspekte im hier verwendeten, umfangreichen Sinne zu verstehen sind (vgl. hierzu die Ausführungen weiter unten sowie Seite 3 und 51ff. dieser Arbeit). In 8 Fällen haben die Generationen im ersten Schritt Überlegungen zum potentiellen Nachfolger, zum Rückzug des Seniors und zur weiteren Ausrichtung des Unter- nehmens angestellt, die Klärung rechtlicher und steuerlicher Fragen stand in einigen Fällen zum Befragungszeitpunkt noch aus. Nur bei zwei Unternehmen wurden diesbezügliche Fragestellungen zu Beginn des Generationenwechsels bearbeitet und festgelegt. 3.4.1.1 Personenorientierte Aspekte In Anlehnung an den theoretischen Teil werden die – relativ umfangreichen – Ergebnisse dieses Abschnittes in folgende Einzelbereiche unterteilt: 1. Unternehmerbezogene Faktoren 2. Nachfolgerbezogene Faktoren 3. Konfliktmanagement 4. Gestaltung des Übergabeprozesses 5. Integration von Beratungsleistungen In einigen Bereichen der personenorientierten Aspekte haben sich auch ver- schiedene Befunde zum einleitend erwähnten „sozialen System Unternehmen“ (vgl. hierzu Seite 4 und 8f. dieser Arbeit) ergeben. Diese werden im Folgenden – wie ebenfalls eingangs dargestellt – kurz angeschnitten und im Ausblick (Ab- schnitt 4.2) erneut aufgegriffen. - 110 - Zu 1) In 9 von 10 Fällen ging der Anstoß zum Generationenwechsel vom Senior aus, nur in einem Fall wurde zwar innerhalb der Familie der gewünschte Eintritt der potentiellen Nachfolger in das Unternehmen diskutiert, der konkrete Schritt dann jedoch von den Junioren in die Wege geleitet. Insofern verhalten sich diesbezüglich fast alle Unternehmen in der wissenschaftlich vorgeschlagenen Weise (vgl. hierzu Seite 54 dieser Arbeit). Positiv fiel auch die zeitliche Gestaltung des Übergabeprozesses auf. Die kon- kreten Planungen erstreckten sich bei 9 Befragten auf einen Zeitraum von 5 – 10 Jahren von der Auswahl des Nachfolgers bis zum Rückzug des Seniors. In einem Fall begann der Senior bereits 15 Jahre vor seinem geplanten Ausschei- den mit konkreten Gesprächen und der Übertragung von Vermögensteilen an seine gewünschten Nachfolger. Im Vergleich zu früheren Erhebungen sind die geplanten Zeiträume dieser Untersuchung deutlich länger und entsprechen den aktuellen Vorschlägen (vgl. hierzu Seite 54 und 60 dieser Arbeit). Nach wie vor problematisch und in seinen Auswirkungen nicht zu unterschät- zen, stellt sich die Vorbereitung der Senioren auf die Zeit nach ihrem Ausschei- den aus dem Unternehmen dar. Zwar ziehen sich nahezu alle Unternehmer vor dem 65sten Lebensjahr zurück, besitzen jedoch nur in 4 Fällen entsprechende Planungen für ihren dritten Lebensabschnitt. Diese Senioren widmen sich bei- spielsweise lange Zeit vernachlässigten Hobbies (Kunst, Musik, Reisen), ihrer Familie oder beschäftigen sich ehrenamtlich in wirtschaftspolitischen Gremien oder sozialen Institutionen. Sie empfinden ihr Ausscheiden aus dem aktiven Unternehmerleben als Bereicherung und konsequenten Schritt innerhalb der persönlichen Lebensplanung. Ein bereits ausgeschiedener Senior sowie ein Unternehmer kurz vor dem Rückzug nannten beispielsweise explizit die dann zur Verfügung stehende freie Zeit und freie Zeiteinteilung als sehr positive Fak- toren. Zwei der Befragten haben sich trotz fixierten Rückzugszeitpunktes noch keine Gedanken über ihre weitere Lebensplanung gemacht. Interessant sind - 111 - die verbleibenden 4 Senioren, die sich weiter als Unternehmer betätigen wollen. Das Spektrum reicht hier vom Kauf eines anderen Unternehmens bis hin zu Beratungsaktivitäten (jedoch nicht für den übergebenen Betrieb). Damit bestä- tigt sich in gewissem Umfang die angesprochene steigende Tendenz zum Mehrfachunternehmer (vgl. hierzu Seite 49 dieser Arbeit). Andererseits kann aus den letztgenannten 6 Fällen auch geschlossen werden, dass die Senioren auch heute noch ihren effektiven Ausstieg aus dem Unternehmerleben in nicht unerheblichem Maße verdrängen. Bei der Auswahl und der Heranführung ihrer Nachfolger gehen die Senioren in der überwiegenden Mehrheit (8 Fälle) sehr positiv vor. Zum Teil wurden die Ju- nioren bereits in der Schul- und Studienzeit mit in das Unternehmen eingebun- den bzw. erste Gespräche bzgl. einer potentiellen Nachfolge geführt. Von Sei- ten der Junioren wurde diese Vorgehensweise durchweg als positiv einge- schätzt. Drei Senioren haben sich sehr kritisch mit der Eignung der eigenen Kinder als Nachfolger auseinandergesetzt und sind in mehreren Fällen zu dem Ergebnis gelangt, dass der bzw. ein Teil der Nachfolger für die Übernahme nicht in Frage kommen. Dies ist grundsätzlich als positiv zu werten (vgl. hierzu Seite 55 dieser Arbeit). Problematisch ist hierbei jedoch, dass in zwei dieser Fälle die Junioren über diese Entscheidung nur unzureichend informiert sind. In einem Fall sind die potentiellen Nachfolger wieder aus dem Unternehmen aus- geschieden, ohne ein endgültig klärendes Gespräch mit den Eltern zu führen. Im anderen Fall arbeiten die Junioren noch im Unternehmen. Bei den beiden Beispielen handelt es sich um die gescheiterten und im Moment offenen Gene- rationenwechsel. Über die eher unzureichende Stellvertretung wurde im Abschnitt 3.3.1 berichtet. In ähnlicher Weise und korrespondierend zu früheren Erhebungen (vgl. hierzu Seite 55 dieser Arbeit) verhält es sich mit den Regelungen der Senioren für den eigenen Todesfall. Nur die Hälfte der Unternehmer hat hier mit entsprechend intensiven Überlegungen vorgesorgt. - 112 - Zu 2) Betrachtet man nun die Rolle der Junioren im Generationenwechsel, fällt eine hohe Übereinstimmung (mit Ausnahme des Themas externe Führungserfah- rung) mit den in der Literatur vorgeschlagenen Vorgehensweisen und Anforde- rungen auf. Alle Junioren haben sich sehr intensiv mit ihrer zukünftigen Rolle als Unternehmer und den damit verbundenen Pflichten und Vorteilen auseinan- dergesetzt. Auch in den jeweiligen Partnerschaften wurden diese Themen dis- kutiert. Alle Befragten sehen hier entsprechende Unterstützung von Seiten der eigenen Familie. In einem Fall war der Entscheidungsprozeß zum Unterneh- mertum sehr ausgeprägt. So war der Vater lange Zeit der Meinung, nur ein technisch ausgebildeter Nachfolger könne den elterlichen Betrieb übernehmen. Der einzige Sohn wiederum ist hervorragend ausgebildeter Kaufmann, der die- se Entscheidung aufgrund seiner eigenen, sehr guten Perspektiven akzeptiert hat. Später revidierte der Senior seine Meinung, worauf in intensiven Gesprä- chen bis heute doch noch ein tragfähiges familieninternes Nachfolgekonzept erarbeitet werden konnte. Die Ausbildung der Junioren entspricht in hohem Maße den Anforderungen der zukünftigen Unternehmeraufgabe. Neben dem fachlichen Können haben alle Befragten auch entsprechendes betriebswirtschaftliches Know-How, das ent- weder durch ein Studium oder sonstige Weiterbildungsmaßnahmen erworben wurde. Externe Führungserfahrungen konnte hingegen bislang nur eine Min- derheit der potentiellen Nachfolger sammeln, was im Gegensatz zu der in der Literatur vorgeschlagenen Meinung steht (vgl. hierzu Seite 56 dieser Arbeit). Viele der Junioren sind bereits seit mehreren Jahren im elterlichen Unterneh- men tätig, empfinden diese Situation sowie die fehlende Berufszeit in fremden Betrieben jedoch nicht als Nachteil. Dies hängt u. a. damit zusammen, dass die untersuchten Unternehmen durchweg eine gewisse Größe, meist internationale Verflechtungen und damit eine hohe Attraktivität und interessante Entfaltungs- möglichkeiten für die Junioren besitzen. Insofern haben die Junioren auch ihre - 113 - Auslandserfahrungen zumeist bei Partnern oder Niederlassungen des eigenen Unternehmens erworben. Aufgrund der genannten, oftmals bereits längeren Bindung an das elterliche Unternehmen wird von den Nachfolgern auch das Verhältnis zu den Mitarbei- tern als sehr eng und positiv beschrieben (und von den Senioren entsprechend bestätigt). Nur in einem Fall wurde von den Senioren eine schlecht ausgeprägte soziale Kompetenz der Junioren genannt, die sich in massiven Spannungen zu den weiteren Führungskräften ausdrückte und für die Eltern ein nicht unerhebli- cher Grund war, ihre Entscheidung bzgl. einer potentiellen Nachfolge in andere Richtungen zu lenken. Auch hier wurde dieses Problem von den Junioren nicht als solches empfunden oder erkannt, was sich in entsprechend gegenteiligen Aussagen widerspiegelt. Zu 3) Wie die bisherigen Ausführungen dieses Abschnittes bereits erkennen lassen, sind neben den jeweiligen individuellen Positionen der Senioren und Junioren durchaus differente Einstellungen zwischen den Parteien vorhanden. Speziell durch die in der Mehrheit getrennte Befragung der verschiedenen Generationen konnten deshalb zum Konfliktmanagement zahlreiche Erkenntnisse gewonnen werden. Den Schwerpunkt bilden hierbei die im theoretischen Teil genannten Konflikte „zwischen Partnern“ (vgl. hierzu Seite 57ff. dieser Arbeit). Insgesamt gestaltete die Hälfte der Unternehmen den Generationenwechsel weitgehend harmonisch, in den anderen Fällen traten vorwiegend zwischen den Senioren und Junioren sowie innerhalb der Nachfolgegenerationen Differenzen unter- schiedlicher Intensität auf, die zumindest in einem Fall maßgeblich zum Schei- tern des Nachfolgekonzeptes geführt haben. Von den 5 Unternehmen, die Konfliktpositionen in hohem Maße vermeiden bzw. lösen konnten, hatten 4 bereits hinreichend Erfahrung im Umgang mit entspre- chenden Situationen. Ein Unternehmer befand sich bei der Übergabe in der - 114 - dritten Generation und konnte somit auf einen umfangreichen, bereits von frü- heren Inhabern erarbeiteten Generationenvertrag zurückgreifen. Zwei weitere Senioren hatten während ihrer eigenen Nachfolge schlechte Erfahrungen mit ihrem Vater bzw. innerhalb der Familie gemacht und wollten aus dieser Motiva- tion heraus solche Probleme bei ihren eigenen Kindern vermeiden. Ein weiterer Senior hatte sich im Vorfeld der eigentlichen Übergabe über mehrere Jahre mit den Optionen der familieninternen bzw. –externen Nachfolge auseinanderge- setzt. Insofern war mit Beginn der Unternehmensnachfolge die Entscheidung für den Sohn sehr intensiv vorbereitet. Der letzte Unternehmer dieser Gruppe hat ebenfalls in hohem Maße dafür Sorge getragen, dass die beteiligten Junio- ren positiv in den Prozess der Übergabe eingebunden wurden, was von deren Seite auch entsprechende Bestätigung erfuhr. Andererseits war er sich keines- wegs sicher, ob seine Kinder „wirkliche“ Fähigkeiten zum Unternehmertum be- sitzen, worüber jedoch keine Gespräche stattfanden. So wurden zwar Konflikte vermieden, die potentiellen Nachfolger jedoch nur ungeeignet auf ihre Zukunft vorbereitet. Innerhalb der von Konflikten betroffenen Fälle standen 3 Unternehmen vor problematischen Situationen, die aus Sicht der Befragten als lösbar erschienen bzw. gelöst wurden, über die jedoch in einem Beispiel zwischen den Generatio- nen nicht offen gesprochen wurde. So bestehen in einem – grundsätzlich sehr positiven – Fall der Unternehmensnachfolge, der kurz vor der Übergabe steht, Spannungen unter den Geschwistern. Die für die Zukunft des Unternehmens maßgeblichen, wesentlich älteren Nachfolger sehen ihren Handlungsspielraum für wichtige und aus deren Sicht für die positive Entwicklung des Unternehmens notwendige Veränderungen eingeschränkt. So ist der jüngere Bruder zwar un- längst in das Unternehmen eingetreten, hat jedoch mit dem Vater eine mehrjäh- rige „Orientierungsphase“ vereinbart, innerhalb derer er sich endgültig hinsicht- lich seiner Zukunft als Unternehmer entscheidet. Einen offenen Austausch hier- über mit dem Senior fand bislang nicht statt. Im anderen Fall hat der Senior sei- ne zwei Söhne als Nachfolger fest vorgesehen und steht kurz vor seinem eige- nen Rückzug. Er sieht jedoch die Führungsrolle als „primus unter pares“ bei - 115 - seinem zweitgeborenen Sohn, was sowohl von ihm, als auch vom jüngeren Sohn als konfliktträchtig angesehen wird. Die diesbezüglichen Lösungsansätze sind jedoch von einer sehr offenen Gesprächskultur geprägt und sollen über detaillierte vertragliche Regelungen gelöst werden. Im dritten Beispiel, bei dem es sich um Spannungen zwischen dem Nachfolger und einem langjährigen Prokuristen handelte, wurde mit der Kündigung dieser Führungskraft eine Lö- sung gefunden, die vom Senior zwar deutlich missbilligt, jedoch aufgrund sei- nes kurz bevorstehenden, eigenen Ausscheidens nicht verhindert wurde (bei diesem Beispiel handelt es sich um die im theoretischen Teil angesprochenen Konflikte „innerhalb des Unternehmens“, vgl. hierzu Seite 58 dieser Arbeit). Die beiden weiteren Fälle waren von hohen Spannungen geprägt, sind jedoch sehr unterschiedlich gelagert. Ein Unternehmerehepaar hatte 3 seiner Kinder z. T. sehr früh (u. a. mit Beginn der Lehrzeit) im eigenen Unternehmen integriert. Die beiden Söhne und die Tochter sind jedoch im Laufe der Jahre (auf eigenen Wunsch) zumeist im Streit wieder ausgeschieden, obwohl eine Nachfolge von allen Seiten gewünscht war. Generiert wurden die Probleme durch Differenzen der Nachfolger mit den Führungskräften sowie innerhalb der Junioren, die sich z. T. übervorteilt sahen. Hier wurden intensive, getrennte Interviews mit den Eltern und zwei der Nachfolger geführt. Das Hauptergebnis bestand darin, dass zwar beide Seiten die Entwicklung bedauerten und eigene Versäumnisse er- kannten, eine wirkliche Aufarbeitung der Problematik zwischen den Generatio- nen und den Nachfolgern jedoch bis heute nicht stattgefunden hat. So strebt z. B. mindestens einer der Söhne nach wie vor eine Nachfolge an, womit die El- tern sich aktuell nicht mehr auseinandersetzen. Das zweite Unternehmerehe- paar hatte sehr frühzeitig den Wunsch geäußert, auf absehbare Zeit weniger zu arbeiten, worauf zwei der drei Kinder in das Unternehmen eingetreten sind. Die Folge waren jedoch ebenfalls eine Vielzahl emotionaler Differenzen (sehr aus- geprägt auf Seiten des Seniors). Während der Interviews trat sehr schnell als Hauptgrund für diese Unstimmigkeiten eine nahezu nicht vorhandene Ge- sprächskultur zutage, d. h. die Familienmitglieder trafen sich nur in seltenen Fällen zu Gesprächen bzgl. aktueller Themen des Unternehmens bzw. bzgl. - 116 - des Generationenwechsels. Die Problematik wurde jedoch von allen Beteiligten erkannt. Da die beiden Senioren noch relativ jung sind und ihr Unternehmen kurzfristig nicht verlassen werden, wird hier die Möglichkeit gesehen, durch in- tensive Aufarbeitung der notwendigen Themen in den nächsten Jahren ein trag- fähiges Nachfolgekonzept zu erarbeiten. Zu 4) Hinsichtlich der Prozessgestaltung der Unternehmensübergabe wurde im theo- retischen Teil die Notwendigkeit der Langfristigkeit sowie der Ganzheitlichkeit herausgearbeitet (vgl. hierzu Seite 59f. dieser Arbeit). Auf die sehr positive zeit- liche Orientierung der befragten Unternehmen wurde zu Beginn dieses Ab- schnittes bereits hingewiesen. Auch die Berücksichtigung der inhaltlichen Fak- toren kann in der Mehrzahl der Fälle als gut gelöst angesehen werden. So hat- ten 8 Unternehmen relativ detaillierte Planungen des Prozesses und seiner un- terschiedlichen Schritte fixiert. Von Vorteil waren hier – wie auch bei der Ver- meidung von Konflikten – das Alter des Unternehmens und damit einhergehend Erfahrungen mit früheren Generationenwechseln. Von den Unternehmern in der ersten Generation wurde der Prozess in den Fällen umfangreich geplant, in de- nen die Senioren auch ihre eigene Lebensplanung (z. B. hinsichtlich Ausstiegs- zeitpunkt und drittem Lebensabschnitt) festgelegt hatten. Insgesamt kann für diesen Bereich eine deutliche Verbesserung im Vergleich zu früheren Erhebun- gen festgestellt werden (vgl. hierzu Seite 59 dieser Arbeit). Zu 5) Nach wie vor eher problematisch stellt sich auch in dieser Untersuchung die Integration (freier) externer Berater bei der Planung des Generationenwechsels dar. Nahezu alle Unternehmen werden bei Überlegungen zur Unternehmens- nachfolge von ihren Steuerberatern unterstützt, in etwa der Hälfte der Fälle (z. T. zusätzlich) vom Hausanwalt. In zwei Beispielen fungierten die Anwälte hier- bei in hohem Maße als externe Moderatoren, indem sie z. B. Gespräche mit - 117 - den Junioren oder im Familienkreise durchführten. Zusätzlichen Rat holten die befragten Firmen in Einzelfällen bei dem Unternehmen nahestehenden Notaren oder bei befreundeten Unternehmerkollegen ein. Nur in drei Fällen und hierbei mehrheitlich problematisch war die Einschaltung externer Beratungsunterneh- men zu beobachten. Als positiv wurde bei einem Unternehmen das begleitende, getrennte Coaching von Senior und Junior empfunden. In einem weiteren Fall mit mehreren Nachfolgern wurde die Familie über 6 Monate durch einen psy- chologischen Coach begleitet. Das Ergebnis stellten die Beteiligten jedoch durchweg negativ dar. Insbesondere wurde bemängelt, dass die wirklichen Probleme vom Berater nicht ermittelt werden konnten und statt dessen für die Familie eher unwichtige Faktoren als Schwierigkeiten konstatiert und themati- siert wurden. Dieses Unternehmen empfand auch die durch verschiedene Ban- ken angeregten freien Unternehmensberater als nicht hilfreich bei der Bewälti- gung des Generationenwechsels. Im dritten Fall wurde eine große Unterneh- mensberatung eingeschaltet, die auch den Junior coachte, jedoch den Prozess der Unternehmensnachfolge in vielen Bereichen nicht im Sinne des Seniors beeinflusste. Dennoch konnte hierbei ein tragfähiges Konzept erarbeitet und erfolgreich umgesetzt werden. In zwei weiteren Fällen wurde von den Junioren der Wunsch nach Coaching geäußert. Dennoch zeigen die Ergebnisse zur externen Beratung insgesamt keinen wesentlichen Fortschritt im Vergleich zu früheren Erkenntnissen (vgl. hierzu Seite 61f. dieser Arbeit). Zusammengefasst kann für diesen Abschnitt festgehalten werden, dass von den befragten Unternehmen einige wichtige Bereiche der personenorientierten Aspekte deutlich intensiver umgesetzt werden als in früheren Erhebungen (z. B. die Gestaltung des Prozesses an sich oder die zeitliche Orientierung). Anderer- seits sind nach wie vor Versäumnisse der am Generationenwechsel Beteiligten zu beobachten. Hierbei handelt es sich vornehmlich um Aufgaben, die dem Se- nior zukommen (z. B. die Gestaltung des dritten Lebensabschnittes und Über- legungen zum Todesfall des Seniors sowie die Steuerung des Zusammenspiels - 118 - der Generationen hinsichtlich einer offenen Gesprächskultur). Ebenso muss die – von wissenschaftlicher und praktischer Seite empfohlene – Integration exter- ner Beratungsleistungen auch heute noch als verbesserungswürdig angesehen werden. 3.4.1.2 Unternehmensorientierte Aspekte Die unternehmensorientierten Aspekte des Generationenwechsels repräsentie- ren – wie im theoretischen Teil genannt – die strategische Ausrichtung des Un- ternehmens, die finanzielle Sicherung sowie die Institutionalisierung der Nach- folge im Unternehmen (vgl. hierzu Seite 62ff. dieser Arbeit). Wie bereits berichtet, verfügen 6 der 10 befragten Unternehmen über eine rela- tiv detaillierte strategische Planung, bei den 4 weiteren Betrieben wurden hier Nachholbedarfe festgestellt. Bzgl. des Generationenwechsels wurde nun nach- gefragt, inwieweit über die allgemeine Unternehmenstätigkeit hinaus spezielle strategische Überlegungen im Zuge der Nachfolge angestellt wurden. Bemer- kenswert war hier, dass nicht nur die strategisch aktiven, sondern auch zwei der weniger aktiven Unternehmen sich hier intensiv engagieren. Insgesamt be- schäftigten sich somit 8 Unternehmen umfangreich mit der Frage, wie das Un- ternehmen nach der Übergabe aussehen kann oder muss, was auf dem Hinter- grund der im theoretischen Teil genannten Anforderungen hinsichtlich der Si- cherstellung der strategischen Zukunftsfähigkeit des Unternehmens als sehr positiv gewertet werden kann (vgl. hierzu Seite 63 dieser Arbeit). Konkret gestaltet wurden die Überlegungen zur Strategie in der Mehrzahl der Fälle durch beide Generationen (6 Befragte). Zwar lag die Hauptverantwortung hier zumeist beim Senior, die Junioren wurden jedoch auf verschiedene Weise integriert. In 3 Fällen wurde noch während der Zeit beider Generationen im Un- ternehmen eine strategische Ausrichtung fixiert, die auch einen Zeitraum von - 119 - ca. 2-3 Jahren nach dem Ausscheiden des Seniors beinhaltete. In den anderen 3 Beispielen bemühten sich die Generationen vorwiegend um die Sicherung der „Gesundheit“ des Unternehmens bis zum Ausscheiden des Seniors. Die Inha- ber wiesen hier in zwei Fällen explizit darauf hin, dass sie es nicht als ihre Auf- gabe ansehen, die Geschicke des Unternehmens weit über ihre eigene aktive Zeit hinaus zu planen. Dies zeugt von hohem Vertrauen in die Nachfolger und lässt sich u. a. auch dadurch erklären, dass es sich bei diesen Junioren um be- reits langjährig im Unternehmen tätige und entsprechend gefestigte Persönlich- keiten handelte. In einem weiteren Beispiel waren vorwiegend die beiden Seni- oren allein ausschlaggebend für die Gestaltung des Unternehmens nach ihrem Ausscheiden. Hier waren die Junioren noch relativ jung bzw. hatten die Senio- ren sehr früh mit diesen Maßnahmen begonnen. Im letzten Beispiel, das als eher ungewöhnlich angesehen werden kann, lag die Zukunft des Unterneh- mens noch zur Zeit beider Generationen zum überwiegenden Teil in der Hand des Juniors. Dieses Unternehmen war von langjährigen strategischen Ver- säumnissen geprägt. Der hervorragend ausgebildete Junior nutzte die guten Kontakte zu seiner Universität und ließ in mehreren Schritten Zukunftsszenarien erarbeiten, die das Unternehmen aktuell umsetzt. Der Senior begleitet diesen Prozess sehr aufgeschlossen und positiv. Insgesamt wird hier bereits deutlich, dass die Strategiegestaltung als eine der wesentlichen neuen Herausforderungen auch erheblichen Einfluss auf den Pro- zess der Unternehmensnachfolge ausübt, wie die Ausführungen weiter unten (Abschnitt 3.4.2) noch näher erläutern werden. Hinsichtlich der Sicherung der finanziellen Basis des Unternehmens ergaben sich insbesondere zur Investitionsneigung interessante Ergebnisse. Wie im the- oretischen Teil dargestellt, wurde bei früheren Erhebungen oftmals eine unzu- reichende Investitionsneigung des Seniors gegen Ende seines aktiven Unter- nehmerlebens festgestellt, die die Marktfähigkeit des Unternehmens negativ beeinflusste (vgl. hierzu Seite 63 dieser Arbeit). In der vorliegenden Untersu- chung ergaben sich gegenteilige Sachverhalte. So haben 5 der 10 befragten - 120 - Betriebe sehr hohe Investitionen in Gebäude und Anlagen vorgenommen, ob- wohl die entsprechenden Senioren ca. 2 bis 3 Jahre vor ihrem Rückzug stan- den. Die weiteren Unternehmen hatten entweder bereits früher investiert oder sahen aus verschiedenen Grünen keine aktuelle Notwendigkeit hierzu. Zu den Größen Rentabilität und Liquidität machten die Unternehmen nur überblicks- mäßige Angaben, die jedoch darauf schließen lassen, dass die überwiegende Mehrheit der Befragten hier keine Probleme für den normalen Geschäftsablauf sieht. Differenzierter ist die Situation allerdings im Hinblick auf potentielle Liqui- ditätsgefährdungen durch den Generationenwechsel zu sehen, worauf im nächsten Abschnitt eingegangen wird. Für die wissenschaftlich geforderte, jedoch bislang nur selten umgesetzte Insti- tutionalisierung der Unternehmensnachfolge durch die Einrichtung eines Beira- tes (vgl. hierzu Seite 66ff. dieser Arbeit) müssen auch im Rahmen dieser Arbeit hohe Defizite festgestellt werden. So hatte lediglich ein Unternehmen einen Bei- rat installiert. In den anderen Fällen wurde dieses Thema verschiedentlich eher mit Skepsis bzw. für den Generationenwechsel als nicht sinnvoll angesehen. Andererseits spricht die bereits genannte, lange Vorbereitungszeit der Nachfol- ge in allen 10 Unternehmen dafür, dass der Generationenwechsel als eine wichtige und somit zumindest ansatzweise festgefügte Größe innerhalb des Unternehmens angesehen werden kann. Zusammengefasst haben sich die befragten Unternehmen mit einem Großteil der unternehmensorientierten Aspekte sehr positiv auseinandergesetzt. Hervor- zuheben sind hier die umfangreichen Überlegungen zur Strategie und zur In- vestitionstätigkeit. Eine Ausnahme bildet lediglich die Thematik „Beirat“, die so- mit auch heute noch als Instrument der Unternehmensführung für mittelständi- sche Betriebe deutlich unterbewertet wird. - 121 - 3.4.1.3 Rechtliche und steuerliche Aspekte In rechtlicher und steuerlicher Hinsicht konnten vornehmlich Ergebnisse zur Rechtsform sowie zur vorweggenommenen Erbfolge ermittelt werden. So wur- den in zwei Unternehmen intensive Überlegungen angestellt, die Rechtsform in Richtung einer kleinen Aktiengesellschaft zu ändern. Als Ziele wurden einer- seits die Möglichkeit einer dadurch einfacheren Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen genannt. Andererseits spielte auch die weitere Verbundenheit und Einflussnahme des Seniors im Rahmen des Aufsichtsrates eine nicht un- wesentliche Rolle für derartige Überlegungen. Dies steht jedoch in gewissem Widerspruch zur oben erwähnten, eher ablehnenden Haltung der befragten Un- ternehmen zur Einrichtung eines Beirates, der einen ähnlichen Zweck erfüllt. Wie schon angesprochen, hatten sich zum Befragungszeitpunkt 5 Senioren in- tensiv mit den Überlegungen zum Todesfall auseinandergesetzt (vgl. hierzu Seite 111 dieser Arbeit). Neben den klassischen Testamentsregelungen wurde hier auch in mehreren Fällen das Instrument der vorweggenommenen Erbfolge eingesetzt, indem z. B. sehr früh Geschäftsanteile oder Firmenimmobilien an die potentiellen Nachfolger bzw. weitere Vermögensgegenstände als Ausgleich an nicht zur Nachfolge vorgesehene Kinder übertragen wurden. In einem weite- ren Fall mit 7 möglichen Nachfolgern hatten die Eltern zusätzlich sehr rechtzei- tig mit ihren Kindern eine sog. Erbauseinandersetzungsverzichtsvereinbarung geschlossen, um im eigenen Todesfall Belastungen für den Fortgang des Un- ternehmens weitgehend auszuschließen. Die weiteren 5 Senioren hatten ihre erbrechtlichen Regelungen noch nicht abschließend fixiert. Die steuerlichen Elemente wurden von den Unternehmen teilweise im Rahmen der erbrechtlichen Angelegenheiten bereits berücksichtigt. In den anderen Fäl- len sind entsprechende Regelungen erst zum konkreten Ausstiegszeitpunkt des Seniors hin geplant, was als grundsätzlich positiv einzustufen ist (vgl. hierzu Seite 69 dieser Arbeit). - 122 - Insgesamt kann der Umgang der befragten Unternehmen mit den rechtlichen und steuerlichen Faktoren als weitgehend korrespondierend mit den Vorschlä- gen in der Literatur angesehen werden (vgl. hierzu Seite 69 dieser Arbeit). Eine Ausnahme bildet hier jedoch der Bereich der Vorsorge für den Todesfall des Seniors. Wie in früheren Erhebungen, hatten auch in dieser Untersuchung nur die Hälfte der Senioren hierzu abschließende Vereinbarungen getroffen. Ange- sichts der daraus resultierenden Gefahren finanzieller bis hin zu existentieller Art muss hier nach wie vor ein deutliches Verbesserungspotential konstatiert werden (vgl. hierzu Seite 55 und 69, Fußnote 2 dieser Arbeit). 3.4.2 Erfolgsrelevanz zentraler Einflussfaktoren Der oben ausgeführten Untersuchung der Einflussfaktoren der Unternehmens- nachfolge schließt sich nun die Darstellung an, welche der genannten Aspekte heute maßgeblich für den Erfolg des Generationenwechsels verantwortlich sind und welcher Stellenwert den neuen Herausforderungen hierbei zuzuordnen ist (Abschnitt 3.4.2.1). Eine vertiefende Betrachtung hierzu bieten anschließend wiederum je ein Best- und Bad-Case-Fall (Abschnitt 3.4.2.2). 3.4.2.1 Aktuelle erfolgskritische Faktoren der Unternehmensnachfolge Wie zu Beginn der vorliegenden Arbeit und speziell im letzten Abschnitt darge- stellt, ist das Gelingen der Unternehmensnachfolge grundsätzlich von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, von denen jeder für sich genommen je nach Einzelfall letztlich für den Erfolg bzw. Misserfolg des Generationenwechsels verantwortlich sein kann. So wird z. B. allein eine unzureichende erbrechtliche Regelung im Todesfall des Seniors aufgrund möglicher finanzieller Belastungen dann jegliches Nachfolgekonzept vereiteln, wenn als Folge nur die Schließung - 123 - oder der Verkauf des Unternehmens als einzig mögliche Alternative drohen. Vor diesem Hintergrund können die nachfolgend genannten Ergebnisse – auch auf- grund der fehlenden Repräsentativität – nicht als „Patentrezept“ oder allein ver- antwortliche Größen für den Erfolg der Unternehmensnachfolge angesehen werden. Sie stellen vielmehr einen weiteren qualitativen Baustein in der Nach- folgeforschung dar, der zumindest partiell zur klareren und schlussendlich er- folgreicheren Gestaltung zukünftiger Generationenwechsel beitragen soll. Hinsichtlich des Erfolges des Generationenwechsels bei den befragten Unter- nehmen ergibt sich folgendes Bild: Zwei Übergaben sind bereits erfolgt, weitere zwei Nachfolgen konnten nicht realisiert werden, zudem existieren hier keine weiteren konkreten Planungen. Von den 6 verbleibenden Unternehmen sind 4 Fälle bezüglich der Übergabemodalitäten und der zeitlichen Fixierung zwischen den Generationen in gutem Einvernehmen vereinbart. Von den letzten beiden Unternehmen sind in einem Fall der bzw. die Nachfolger noch nicht endgültig festgelegt. Außerdem wird der gesamte Prozess momentan nochmals über- arbeitet, da mit dem Eintritt der Junioren ein hohes Maß an Konflikten innerhalb der Familie ausgelöst wurde. Im anderen Fall findet aufgrund einer problemati- schen strategischen Situation des Unternehmens eine „testweise“ Übernahme durch den Junior statt, die nach einer Phase von ca. 2 Jahren jedoch auch in einen Verkauf des Unternehmens münden kann. Insofern sollen 6 Unterneh- mensnachfolgen als erfolgreich, 2 als nicht erfolgreich und 2 weitere als offen angesehen werden. Bezüglich der kritischen Erfolgsfaktoren sei als zentrales Ergebnis vorwegge- nommen, dass neben der hohen Bedeutung der personenorientierten Aspekte auch die Berücksichtigung der neuen Herausforderungen für eine erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensnachfolge heute als dringend geboten erscheint. So konnte bei der Analyse der unternehmensorientierten Faktoren ein hoher mittelbarer Einfluss neuer Anforderungen auf den Generationenwechsel im Rahmen der Unternehmensstrategie nachgewiesen werden. Zusätzlich zeigten sich in drei Fällen unmittelbare, jedoch nicht entscheidende Einflüsse der neuen - 124 - Herausforderungen auf die Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Im rechtli- chen und steuerlichen Bereich sind erfolgskritische Wirkungen in Bezug auf die bereits mehrfach erwähnte Thematik „unzureichende Erbregelung“ denkbar (wie angesprochen, haben immerhin die Hälfte der Unternehmer hier noch Nachholbedarf). Für die weiteren Betrachtungen sollen diese Aspekte jedoch außer Acht gelassen werden. Die Auswertung der personenorientierten Aspekte richtete ihr Hauptaugenmerk darauf, inwieweit die beiden Hauptakteure (Senior und Junior) auf den Erfolg der Nachfolge Einfluss nehmen. Unter Berücksichtigung der erwähnten, eher nachfolgerorientierten bisherigen Forschung (vgl. hierzu Seite 2f. dieser Arbeit) ergab sich eine – in der Form weniger erwartete – entscheidende Erfolgsab- hängigkeit von der Rolle des Seniors. Im Einzelnen waren insbesondere die Themen „dritter Lebensabschnitt“ und Konfliktmanagement von sehr hoher Be- deutung. In 3 der 4 nicht erfolgreichen bzw. offenen Fälle hatten sich die Senio- ren sehr wenig Gedanken über ihr Leben nach dem aktiven Unternehmertum gemacht. Entsprechend schwer konnten sie sich eine endgültige Trennung vom Betrieb vorstellen. In den erfolgreichen Fällen war – mit einer Ausnahme – das Gegenteil im positiven Sinne der Fall. Beispielhaft seien hier die Aussagen zweier Unternehmer genannt, die die Beschäftigung mit dem „dritten Lebensab- schnitt“ als mit entscheidend für eine gelungene Übergabe einstuften. Im ersten Fall wies der Senior darauf hin, dass das Unternehmertum nur als Vollzeitarbeit oder „gar nicht“ zu bewältigen sei. Im zweiten Fall wurde angeführt, dass die Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens jeweils nur in der Hand einer Generation liegen kann. Der scheidende Senior sollte sich folglich einerseits zu einem gewissen Zeitpunkt vollständig zurückziehen. Andererseits sollte damit einher gehend auch ein teilweiser Ersatz für das bisherige, hohe (zeitliche) En- gagement gefunden werden. Eine ähnlich hohe Korrelation mit dem Erfolg der Nachfolge konnte hinsichtlich des Konfliktmanagements festgestellt werden. Hier sind ebenfalls 3 der 4 nicht erfolgreichen bzw. offenen Generationenwechsel als problematisch anzusehen. - 125 - Es handelt sich um die schon genannten Fälle, in denen der Senior andere Vorstellungen hinsichtlich des potentiellen Nachfolgers hatte, diese jedoch nicht kommunizierte bzw. in denen die Kinder im Streit wieder ausgeschieden sind, ohne dass ein klärendes Gespräch zwischen den Generationen zustande ge- kommen wäre (vgl. hierzu Seite 114ff. dieser Arbeit). In den 6 anderen Beispie- len traten zwar teilweise ebenso Konflikte auf, die jedoch von beiden Generati- onen in gleicher oder ähnlicher Weise empfunden und entsprechenden Lö- sungsmöglichkeiten zugeführt wurden. Selbstverständlich sind nicht die Senio- ren allein für das Auftreten von Konflikten verantwortlich. Wie jedoch die theore- tischen Ausführungen dieser Arbeit gezeigt haben, stehen sie in erheblichem Maße in der Pflicht, für einen diesbezüglichen Ausgleich zwischen den Genera- tionen Sorge zu tragen. Hierzu sei beispielsweise nochmals an die nur in gerin- gem Umfang vorhandene Einschaltung externer Berater erinnert (vgl. hierzu Seite 61f. dieser Arbeit). Wenn oben ausgeführt wurde, dass die Senioren den entscheidenden Einfluss auf das Gelingen der Nachfolge ausüben, soll damit nicht die Bedeutung der Junioren geschmälert werden. Verständlicherweise wird die Unternehmens- übergabe an einen Junior, der die ihm zukommenden Aufgaben nur unzurei- chend löst, ebenso nicht stattfinden können. Im Rahmen dieser Arbeit konnte jedoch festgestellt werden, dass die Nachfolger ihren Teil am Gesamtprozess in 9 von 10 Fällen sehr gewissenhaft erledigten (vgl. hierzu auch Seite 112f. die- ser Arbeit). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Ergebnisse der bisherigen Forschung und die daraus abgeleiteten Vorschläge bereits in hohem Maß Niederschlag bei der heutigen jungen Generation gefunden haben. Ledig- lich in einem Fall führten Spannungen der Nachfolger mit den Führungskräften und untereinander zu einem Bruch mit den Senioren und waren so zu einem Teil mitverantwortlich für das Scheitern der Übergabe (vgl. hierzu Seite 115 die- ser Arbeit). Allerdings waren die Junioren beim Auftreten dieser Probleme noch sehr jung. Zudem handelt es sich um den Fall, in dem bis heute die aufgetrete- nen Dissonanzen zwischen den Generationen nicht geklärt wurden. - 126 - Die direkten Einflüsse der neuen Herausforderungen verstärkten den perso- nenorientierten Bereich in verschiedener Weise. In einem Fall war die bereits erfolgte Globalisierung des Unternehmens sehr positiv für die Heranführung der Junioren an ihre Unternehmeraufgabe. So wurden die potentiellen Nach- folger mit dem Auf- und Ausbau verschiedener Auslandsaktivitäten betraut und konnten so einerseits Erfahrungen sammeln, andererseits (was für den Senior sehr wichtig war) ihre Eignung zum Unternehmertum unter Beweis stellen. In einem weiteren Beispiel führten Internationalisierungstendenzen bzgl. der Produktion allerdings zu einem hohen Spannungspotential zwi- schen Senior und Junior, da sehr unterschiedliche Einstellungen hinsichtlich der Verlagerung von Fertigungsbereichen ins Ausland zwischen den Genera- tionen herrschten. Im dritten Beispiel ergaben sich aufgrund des ausgeprägten Einsatzes der neuen Medien durch den potentiellen Nachfolger deutliche Ver- stimmungen zwischen den Generationen. Konkret hat der Junior die interne Kommunikation durch ein ausgeprägtes E-Mail-System fast ausschließlich auf elektronische Basis umgestellt. Die Folge war die Rückführung der dringend notwendigen, persönlichen Kommunikation innerhalb der Familie auf ein Mini- mum. Dies führte zu hohem Unverständnis auf Seiten des Seniors. Mittlerweile arbeitet das Unternehmen jedoch an einer Lösung dieses Themas. Neben der wichtigen Rolle des Seniors ergab sich als weiterer entscheidender Faktor für den Erfolg des Generationenwechsels im Bereich unternehmensori- entierter Aspekte die Intensität der strategischen Planung und damit ein sehr hoher Einfluss der neuen Herausforderungen. Ähnlich dem Unternehmenser- folg, wie unter 3.3.2.1. berichtet, beeinflusste eine aktive Strategieorientierung in erheblichem Umfang auch den Erfolg des Generationenwechsels. In 3 der 4 nicht erfolgreichen bzw. offenen Beispiele war die Strategieplanung nur gering ausgeprägt, in den erfolgreichen Fällen hingegen durchweg sehr intensiv. Zwar hatten 2 der erstgenannten Unternehmen ihre dahingehenden Überlegungen mit Beginn des Nachfolgeprozesses deutlich ausgeweitet (vgl. hierzu Seite 118 dieser Arbeit), die Strategiearbeit wurde jedoch – einfach ausgedrückt – zu spät begonnen, um sich bereits positiv auswirken zu können. Bezeichnend hierfür - 127 - steht das schon angesprochene Beispiel, in dem Senior und Junior noch ge- meinsam im Unternehmen tätig sind, letzterer jedoch aufgrund bisheriger hoher Strategiedefizite prinzipiell allein an einer Neuausrichtung arbeitet (vgl. hierzu Seite 119 und 123 dieser Arbeit). Nachdem noch nicht alle Fälle durch die isolierte Betrachtung der beiden Hauptfaktoren erklärt werden konnten (so scheiterte z. B. ein Generationen- wechsel, obwohl das Unternehmen strategisch hervorragend ausgerichtet war), wurde abschließend eine kombinierte Analyse durchgeführt. Hieraus ergab sich das Hauptergebnis der vorliegenden Arbeit. So lassen sich eindeutige Korrela- tionen zwischen der Rolle des Seniors und der Intensität der strategischen Pla- nung mit dem Erfolg bzw. Misserfolg der Unternehmensnachfolge feststellen, wie Abb. 8 verdeutlicht. Hierbei soll die Rolle des Seniors an dessen Aktivitäts- grad bzgl. der ihm zukommenden Aufgaben, also insbesondere an der Gestal- tung des „dritten Lebensabschnittes“ und des Konfliktmanagements gemessen werden. Hierunter fallen jedoch ebenso die Themen Prozessgestaltung und Auswahl des Nachfolgers, die von den Senioren dieser Untersuchung überwie- gend sehr gut gelöst wurden. Es zeigt sich, dass die Unternehmen den Generationenwechsel erfolgreich meistern, die eine ausgeprägte strategische Planung unterhalten und bei denen der Senior seine Aufgaben sehr aktiv wahrnimmt. Sofern einer der Hauptfakto- ren vernachlässigt wird, sinken die Erfolgschancen deutlich bis hin zum Schei- tern des Nachfolgekonzeptes. Abschließend seien noch zwei Anmerkungen zu den Themen „Rolle des Seni- ors“ und „Strategiegestaltung“ genannt. Die gewonnenen Ergebnisse zur ent- scheidenden Position des Seniors dürfen nicht als Notwendigkeit zur Erneue- rung patriarchalischer Strukturen missverstanden werden, das Gegenteil ist der Fall. Er benötigt für diese Aufgabe ein hohes Maß an selbstkritischer, rück- sichtsvoller und kommunikativer Einstellung. Dies verdeutlichen die rückbli- ckenden Aussagen von 4 Gesprächspartnern der übergebenden Generation. - 128 - So wurde von drei Seiten darauf hingewiesen, dass der Unternehmer sehr wohl wissen und sich eingestehen sollte, wann seine „Zeit“ und damit auch seine Gestaltung der Unternehmensgeschicke sich dem Ende zuneigt. Ein weiterer Unternehmer fasste die Rolle des Seniors dahingehend zusammen, dass dieser im Sinne der Zukunft seiner Kinder und des Unternehmens seinen eigenen Rückzug mit mindestens der gleichen Aktivität gestalten sollte, wie seinerzeit die Gründung bzw. die Übernahme des Betriebes. Abbildung 8: Erfolg der familieninternen Unternehmensnachfolge der untersuch- ten Unternehmen in Abhängigkeit von der Intensität der strategi- schen Planung und der Rolle des Seniors Intensität der strategischen Planung hoch   mittel   niedrig weniger aktiv durchschnittlich aktiv sehr aktiv Rolle des Seniors Quelle: Eigene Darstellung       nicht erfolgreich bzw. offen erfolgreich - 129 - Bezüglich der Strategiegestaltung muss nochmals darauf hingewiesen werden, dass eine hohe Aktivität in diesem Bereich bei den untersuchten Unternehmen keinesfalls einher geht mit einer Vielzahl schriftlicher und komplizierter Strate- giepapiere oder gar eigens dafür abgestellter Mitarbeiter. Vielmehr herrscht in diesen Unternehmen einerseits bei beiden Generationen Einigkeit über die we- sentlichen Stärken und den zukünftigen Weg des Unternehmens. Andererseits werden diese Positionen regelmäßig und zum Teil in informellen Gesprächs- runden hinterfragt und relativ formlos der entsprechenden Situation angepasst. 3.4.2.2 Fallbeispiele zur Strategie und der Rolle des Seniors Die aufgezeigten Zusammenhänge zwischen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der Rolle des Seniors als zentrale Einflussgrößen auf den Erfolg des Generationenwechsels sollen abschließend durch zwei prägnante Fallbeispiele näher erläutert werden. Um Wiederholungen zu vermeiden, wird nur je ein Best- und Bad-Case-Fall dargestellt. Beispiel 1: Erfolgreicher Generationenwechsel durch ausgeprägtes Verant- wortungsbewusstsein des Seniors und intensive Strategieorien- tierung Die Übergabe an die junge Generation ist bei diesem Unternehmen zwar noch nicht erfolgt, steht jedoch kurz vor dem Abschluss und ist hervorragend vorbe- reitet. Der Senior hat sich intensiv mit der Nachfolge auseinandergesetzt, um einerseits eigene schlechte Erfahrungen beim Ausscheiden seines Bruders aus dem Unternehmen bei seinen Kindern zu vermeiden. Auf der anderen Seite sieht er sich als scheidenden Unternehmer selbst in hohem Maße in der Pflicht, ein tragfähiges Nachfolgekonzept zu erarbeiten und umzusetzen. Hierbei wird der Junior jedoch umfangreich mit eingebunden (auch im steuerlichen und rechtlichen Bereich). Er ist bereits seit 10 Jahren im Unternehmen, übt „echte“ - 130 - Stellvertreterfunktionen des Vaters aus und wurde von diesem als Nachfolger gewünscht und entsprechend gefördert. Bemerkenswert ist in diesem Fall auch, dass im Rahmen der strategischen Zukunftsgestaltung des Unternehmens in hohem Maße die Vorstellungen beider Generationen einfließen. Darüber hinaus werden der Junior und auch der Senior erfolgreich von einem externen Coach begleitet. Insgesamt hat der Senior alle ihm zukommenden Aufgaben vorbildlich umgesetzt. Zudem herrscht auch innerhalb der Familie eine nahezu perfekte Übereinstimmung bzgl. des Generationenwechsels und der weiteren Ausrich- tung des Unternehmens, was sich auch in einem sehr harmonischen Miteinan- der beim gemeinsamen Interview mit den Generationen zeigte. Beispiel 2: Gescheiterter Generationenwechsel trotz hervorragender Zu- kunftsaussichten des Unternehmens Die mehrfach gescheiterten Versuche einer Übergabe an die junge Generation ist bei diesem sehr erfolgreichen Unternehmen auf dem ersten Blick nur schwer nachvollziehbar. So ist es in jeder Beziehung vorbildlich auf die Zukunft ausge- richtet und birgt Potentiale zur Vervielfachung der bisherigen Aktivitäten. Auch herrscht ein relativ harmonisches Verhältnis zwischen den Generationen. Erst bei tieferer Analyse fielen Versäumnisse auf Seiten der Junioren und in nicht unerheblichem Maße auf Seiten der übergebenden Generation auf. Das Inhaberehepaar hatte bereits sehr früh damit begonnen, drei ihrer Kinder schrittweise in den Betrieb einzubinden. Ein Sohn hat seine Ausbildung im elter- lichen Betrieb absolviert. Insofern war die Integration der Kinder ursprünglich nicht bereits auf den Generationenwechsel ausgelegt. Im Laufe der folgenden Jahre konkretisierten sich die Pläne der Eltern hinsichtlich einer potentiellen späteren Übergabe an eines oder mehrere Kinder, woraufhin erste Gespräche innerhalb der Familie geführt wurden. Verstärkt wurden die Übergabeaktivitäten dann durch eine schwere Krankheit des Seniors, der für mehrere Monate nicht mehr arbeiten konnte. Die Eltern hatten somit sicherlich rechtzeitig damit be- gonnen, ein Nachfolgekonzept in die Wege zu leiten. Dennoch sind in einem - 131 - Zeitraum von 10 Jahren die drei möglichen Nachfolger wieder ausgeschieden, eines der Kinder vor der Krankheit des Vaters, zwei wenige Jahre später. Nach mehreren Einzelinterviews konnten hier einerseits emotionale Versäumnisse der Junioren, andererseits jedoch auch in hohem Maße mangelndes Konflikt- management sowie unzureichende Prozessinhalte als Hauptgründe ermittelt werden. Einerseits bereut ein Teil der Junioren heute den damaligen Rückzug und räumt z. B. Trotzreaktionen ein. Andererseits beklagten die Junioren auch unzureichende Klarheit bezüglich des konkreten Ablaufs des Prozesses und ihrer eigenen Rolle hierbei. Die Eltern äußerten sich hierzu jedoch in anderer Weise, was auf eine nicht erfolgte Moderation bzw. auf eine kaum vorhandene, offene Gesprächskultur diesbezüglich schließen lässt. Interessanterweise ha- ben aktuell alle Gesprächspartner wieder ein positives Verhältnis untereinander. Dennoch wurden die entstandenen Konflikte bis heute nicht aufgearbeitet und schlussendlich ein gesundes und zukunftsorientiertes Unternehmen nicht über- geben. 3.5 Idealtypische Klassifizierung der Untersuchungsfälle Aufbauend auf dem letzten Abschnitt soll nun versucht werden, die gewonne- nen Ergebnisse durch eine Unternehmertypologie zu abstrahieren, die Aussa- gen treffen soll, welche Unternehmenskonstellation heute gute bzw. weniger gute Erfolgschancen für die familieninterne Unternehmensnachfolge bietet. Da die strategische Ausrichtung des Unternehmens – wie schon berichtet – eben- falls zu einem großen Teil vom Senior beeinflusst wird (vgl. hierzu Seite 118 dieser Arbeit), soll sich die Typologie auf den Unternehmer, nicht auf das Un- ternehmen beziehen. Vorausgesetzt wird hier – wie ebenfalls oben erwähnt – eine positive Rolle des Juniors, wie sie bei den hier untersuchten Unternehmen vorherrscht. - 132 - In Anlehnung an Abb. 8 lassen sich vier Unternehmertypen mit sehr unter- schiedlichen Erfolgschancen hinsichtlich des Generationenwechsels ausma- chen, die wie folgt näher umschrieben werden können: 1. Der strategisch orientierte, initiative Gestalter der Unternehmens- nachfolge: Er entwickelt sich im Laufe seines Unternehmerlebens zum langfristig orientierten Strategen und weiß zugleich sehr genau, wann und wie er sein aktives Unternehmertum beenden will. Den Generatio- nenwechsel bereitet er sehr umfassend und rechtzeitig vor. Zudem ist er in der Lage, seine Planungen auch detailliert und offen an die nachfol- gende Generation und potentielle weitere Familienmitglieder zu kommu- nizieren. Meist entwickelt er entsprechende Unternehmensstrategien für die Zeit nach seinem Ausscheiden gemeinsam mit dem Junior und zieht sich zu einem fixierten Zeitpunkt nahezu vollständig zurück. Diese Kons- tellation bietet die höchsten Erfolgschancen für eine Übergabe. 2. Der operativ orientierte, initiative Gestalter der Unternehmensnach- folge: Er repräsentiert in hohem Maße den Gründerunternehmer, der als „Macher“ ein fundiertes Unternehmen geschaffen hat. Mit zunehmendem Alter unterlässt er jedoch anstehende strategische Anpassungen oder notwendige Investitionen in die Unternehmenszukunft. Obwohl auch er das Thema Generationenwechsel sehr umfassend und positiv vorbereitet, ergeben sich mit dem konkreten Prozess oftmals Schwierigkeiten, weil die bis dahin entstandenen Unzulänglichkeiten des Unternehmens zuta- ge treten. Dies kann dazu führen, dass sich die Übernahme durch den Junior aufgrund der zu erwartenden Schwierigkeiten als zu riskant er- weist. Auch können dadurch externe Finanzpartner versuchen, im Rah- men der Nachfolge verstärkt Kontrolle über das Unternehmen zu gewin- nen. Insgesamt wächst hierdurch das Spannungspotential innerhalb der Familie und mit externen Partnern, was in der Folge zu durchschnittli- chen Erfolgschancen der Übergabe führt. - 133 - 3. Der strategisch orientierte, zögerliche Gestalter der Unternehmens- nachfolge: Für die Zukunft seines Unternehmens sorgt dieser Senior jederzeit vor. Auch in höherem Alter scheut er nicht davor zurück, not- wendige (falls erforderlich, auch sehr hohe) Investitionen zu tätigen, um sich jederzeit den geänderten Marktanforderungen anzupassen. Schwie- rigkeiten hat er jedoch damit, sich selbst nicht mehr in der Unternehmer- Rolle zu sehen. Insofern steuert er den Prozess des Generationenwech- sels nicht mit voller Überzeugung und entsprechender Intensität. Auch ist er nur in beschränktem Umfang in der Lage, seiner Familie gegenüber offen seine Vorstellungen mitzuteilen. Vielmehr findet er immer wieder Gründe für die eigene Unersetzlichkeit und verzögert so sein eigenes Ausscheiden. Oftmals kann dieses Verhalten zu umfangreichen Konflikt- situationen innerhalb der Familie führen, die ohne weitere Hilfe nur schwer zu lösen sind. Auch hier bestehen eher durchschnittliche Erfolgs- chancen, da die junge Generation lange daran gehindert wird, eigene Unternehmerqualitäten zu entwickeln und zu beweisen. 4. Der operativ orientierte, zögerliche Gestalter der Unternehmens- nachfolge: Bei ihm handelt es sich um die Kombination der eher un- günstigen Eigenschaften. Auf der einen Seite zieht er sich mit fortschrei- tendem Alter auf Geschaffenes zurück und vernachlässigt notwendige Anpassungen. Auf der anderen Seite bewahrt er nicht nur das Geschaf- fene, sondern vor allem sich selbst. Die Nachfolger erhalten von ihm nur in seltenen Fällen eine Chance zur Übernahme, da er ihnen seine eigene Leistungsfähigkeit nicht zutraut. Mit der Vermittlung dieser Einstellung hat er ebenso Probleme wie mit dem Gedanken, sich zur Ruhe zu set- zen. Emotionale Konflikte scheinen hier vorprogrammiert. Andererseits kann der Senior auch versuchen, solche Diskussionen nicht zuzulassen, indem er seine Kinder monetär sehr großzügig behandelt. In der Folge werden die Kinder sich dann entweder mit der Rolle des „ewigen Zwei- ten“ zufrieden geben oder das Unternehmen verlassen. Da zusätzlich aufgrund unzureichender strategischer Planung auch das Unternehmen - 134 - selbst in Schwierigkeiten geraten kann, bestehen bei dieser Konstellation die geringsten Erfolgschancen. Um den untersuchten Unternehmen, die diese Arbeit lesen werden, nicht un- recht zu tun, sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass keiner der Gesprächs- partner exakt dem letzten Typus zuzuordnen ist. Generell handelt es sich bei den definierten Unternehmertypen um eine idealty- pische Klassifizierung, die sowohl inhaltlich, wie auch zeitlich als dynamisch bezeichnet werden kann. Inhaltlich sind die Übergänge zwischen den verschie- denen Typen je nach Einzelfall fließend. So kann beispielsweise ein operativ orientierter Senior durchaus gewisse Züge des strategisch orientierten Unter- nehmers aufweisen und umgekehrt, sodass sich prinzipiell unendlich viele Mischformen auf einem Kontinuum zwischen dem strategisch orientierten und initiativen sowie dem operativ orientierten und zögerlichen Gestalter der Unter- nehmensnachfolge bilden lassen. Auch in zeitlicher Hinsicht lassen sich mögliche Veränderungen feststellen, wenn man die Ebene des Unternehmens betrachtet. So haben sich 2 der be- fragten Unternehmer im Vergleich zu ihren Vätern hinsichtlich der Übergabe und damit auch in Bezug auf die o. g. Unternehmertypen verändert. In einem Fall führten der frühe Tod des Vaters und eine eigene schwere Krankheit dazu, dass der scheidende Unternehmer seinen eigenen Rückzugszeitpunkt sehr früh angesetzt hat und sich somit ausgeprägt als initiativer Gestalter der Übergabe sieht, was bei früheren Generationen dieses Unternehmens nicht in der Form vorhanden war. Im zweiten Fall kam der Vater der jetzigen Inhaber dem Typus des operativ-zögerlichen Seniors sehr nahe. Erst mit dem Tod des Vaters über- nahmen die damaligen Junioren echte Verantwortung für das Unternehmen, was nur mit entsprechender Mühe und weit überdurchschnittlichem Einsatz möglich war. Um Ihren eigenen Kindern einen anderen Weg zu bereiten, schlu- gen die beiden Inhaber den entgegengesetzten Weg ein und können nahezu als Idealform des strategisch-initiativen Seniors angesehen werden. - 135 - 4. Zusammenfassung der Hauptergebnisse, Reflexion und Ausblick Das letzte Kapitel dieser Arbeit beinhaltet einerseits eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse (Abschnitt 4.1). Zum anderen sollen die gewonnenen Erkenntnisse nochmals kritisch reflektiert und in einem Ausblick speziell die Be- reiche angesprochen werden, in denen der Autor weiteren Forschungsbedarf sieht (Abschnitt 4.2). Hier sollen auch nochmals einige in der Einleitung ange- sprochene, methodische Fragestellungen und die diesbezüglichen, zwar frag- mentarischen, gleichwohl jedoch aufschlussreichen, empirischen Befunde auf- gegriffen werden (vgl. hierzu Seite 8f. und 109 dieser Arbeit). 4.1 Zusammenfassung In der Einleitung (Kapitel 1) wurde darauf hingewiesen, dass der Generatio- nenwechsel im deutschen Mittelstand mit mehr als 70.000 notwendigen Über- gaben p. a. heute und für die nächsten Jahre von zentraler wirtschaftspoliti- scher Bedeutung ist. Die von den meisten Unternehmern bevorzugte familienin- terne Nachfolge gelingt jedoch nur in etwa der Hälfte aller Fälle. Zudem stehen mittelständische Unternehmen heute aufgrund aktueller ökonomischer Wand- lungsprozesse zusätzlich vor einer Vielzahl neuer Herausforderungen. Da er- wartet wurde, dass die neuen Anforderungen auch Auswirkungen auf die Ges- taltung der Unternehmensnachfolge haben, war das Grundanliegen dieser Ar- beit, das Zusammenwirken der beiden Bereiche zu analysieren. Als Hauptziel sollten Erfolgs- bzw. Misserfolgsmuster der familieninternen Unternehmens- nachfolge in Mittelstandsunternehmen unter Berücksichtigung der neuen Her- ausforderungen herausgearbeitet werden. Im anschließenden theoretischen Teil (Kapitel 2, siehe auch das Zwischener- gebnis unter 2.4) wurde neben der Definition der Begriffe Familienunternehmen - 136 - und Mittelstand sowie Unternehmensnachfolge der aktuelle Forschungsstand zu den neuen Herausforderungen für mittelständische Unternehmen und zur Unternehmensnachfolge herausgearbeitet. Es konnte gezeigt werden, dass der seit mehr als 20 Jahren fortschreitende Globalisierungsprozess nach den Groß- unternehmen seit spätestens Mitte der 1990er Jahre auch den Mittelstand er- fasst hat. Die daraus folgende Dynamik der Unternehmensumwelt erfordert auch von KMU eine Unternehmenspolitik des Wandels. Als zentrale Anforde- rungen hieraus wurden die Anpassung wichtiger Unternehmensbereiche (ins- besondere die Intensivierung der strategischen Arbeit, verstärkte Bemühungen in den Bereichen Innovation und Dienstleistung, Flexibilität der Organisation, intensive Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen) sowie die kritische Prüfung und Nutzung von internationalen Märkten, Kooperationen sowie neuen Informations- technologien ermittelt. Für den Bereich der Unternehmensnachfolge ergaben sich neben der hohen gesamt- und einzelwirtschaftlichen Bedeutung eine Vielzahl von Einflussfakto- ren, die in personen- und unternehmensorientierte sowie rechtliche und steuer- liche Aspekte unterteilt wurden. Es stellte sich heraus, dass den erstgenannten Bereichen heute eine deutlich höhere Bedeutung zukommt, als dies noch vor ca. 15 – 20 Jahren der Fall war. Im personenorientierten Bereich wurde zudem eine steigende Aufmerksamkeit hinsichtlich der emotionalen, im unternehmens- orientierten Bereich hinsichtlich der strategischen Komponenten festgestellt. Des Weiteren wurden insbesondere Forschungsdefizite im Hinblick auf die Rol- le des Seniors ermittelt. Obwohl er den Großteil der im Prozess der Übergabe zu tätigenden Aufgaben verantwortet, konzentrieren sich die bisherigen Arbei- ten in hohem Maße auf die Gewinnung von Erkenntnissen mittels und über die Junioren bzw. mit Hilfe externer Experten. Der empirische Teil der Arbeit (Kapitel 3) befasste sich einleitend mit der Dar- stellung vorbereitender Maßnahmen der Untersuchung. Für die Erhebung konn- ten 10 mittelständische Unternehmen aus den Bereichen Verarbeitendes Ge- werbe, Handel und Dienstleistung gewonnen werden, die in unterschiedlichsten - 137 - Branchen aktiv sind. Zudem wurden pro Unternehmen mindestens ein Senior bzw. Junior, insgesamt 12 Unternehmer und 16 Nachfolger befragt. Im An- schluss daran wurde die jeweilige spezifische Situation der befragten Unter- nehmen kurz skizziert. Die folgenden beiden Abschnitte widmeten sich den empirischen Ergebnissen. Im ersten Schritt wurde der Einfluss und die strategische Berücksichtigung der neuen Herausforderungen und deren Auswirkungen auf den Unternehmenser- folg im Einzelnen dargestellt. Hinsichtlich der verstärkten strategischen Arbeit äußersten sich alle befragten Unternehmen zustimmend, eine hohe Strategie- orientierung konnte jedoch nur in 6 Fällen ermittelt werden, 2 weitere Unter- nehmen wollten ihre diesbezüglichen Bemühungen intensivieren. Die Anforde- rungen in Bezug auf Innovation und Dienstleistung wurden von allen Unterneh- men – je nach Situation des Einzelfalles – sehr offensiv aufgenommen und um- gesetzt. Hinsichtlich der Organisation ergaben sich nur geringe Anpassungsbe- darfe, da sich die meisten Beispiele durch sehr flache und flexible Organisati- onsformen mit hoher informeller Prägung auszeichneten. Schwierigkeiten berei- tet einem Teil der untersuchten Unternehmen jedoch der in der Literatur eben- falls geforderte Abbau der Abhängigkeit des Unternehmens von der Person des bzw. der Inhaber. Dies äußert sich zum einen darin, dass in 4 Fällen alle we- sentlichen Entscheidungen ausschließlich vom Inhaber getroffen werden (kön- nen). Zum anderen besitzen weniger als die Hälfte der Unternehmen eine echte Stellvertreterregelung bei unerwartetem Ausfall des Inhabers. Die Aktivitäten im Bereich der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter können als positiv bewertet werden. So setzen 7 der befragten Unternehmen entsprechende Maßnahmen entweder dauerhaft oder situativ ein. In nahezu allen Fällen wurde darüber hin- aus das Verhältnis der Familie zu den Mitarbeitern als sehr positiv bezeichnet. Bezüglich internationaler Ausrichtung ergab sich ein breites Spektrum zwischen regionaler und globaler Aktivität. Insgesamt waren 8 der 10 Unternehmen im Absatz- und/oder Beschaffungsbereich international tätig. Sehr interessant war der Befund, dass sich neben internationalen auch regionale bzw. nationale - 138 - Strategien als sehr erfolgreich erwiesen. Zwei Unternehmen haben mit dieser Vorgehensweise die Marktführerschaft in ihren Märkten erreicht. Nur die Hälfte der befragten Betriebe steht Kooperationsbestrebungen positiv gegenüber bzw. unterhält Partnerschaften. Solche Kooperationen sind weniger von formalen Vereinbarungen als durch langjährige, enge und persönliche Beziehungen ge- kennzeichnet. Die andere Hälfte hat in dieser Richtung negative Erfahrungen gemacht bzw. sieht darin eine Einschränkung der eigenen Handlungsfähigkeit. Ebenfalls nur die Hälfte der untersuchten Unternehmen integriert vermehrt neue Informationstechnologien. Dieses auf den ersten Blick vielleicht überraschende Ergebnis, aus dem auf einen gewissen Nachholbedarf geschlossen werden kann, relativiert sich bei näherer Betrachtungsweise. So haben 9 von 10 Betrie- ben sehr intensiv recherchiert, in welchem Verhältnis Kosten und Nutzen bei- spielsweise aufwändiger Workflow-Lösungen oder Online-Shops stehen und sich für sehr schlanke oder eher klassische Lösungen entschieden, die in vielen Fällen als die wirtschaftlich sinnvollere Alternative angesehen wurden. Bei der Analyse der Erfolgswirksamkeit der neuen Herausforderungen stellte sich heraus, dass ein Großteil der Einzeltendenzen nicht ursächlich mit der Entwicklung des Unternehmens in Beziehung gesetzt werden konnte. Eine kla- re Korrelation konnte jedoch zwischen der Intensität der strategischen Planung und dem Unternehmenserfolg (gemessen an der Umsatzentwicklung) fest- gestellt werden. Dies ließ den Schluss zu, dass die (aufgrund von Unzu- länglichkeiten seit vielen Jahren als Schwäche konstatierte) Strategieorientie- rung mittelständischer Unternehmen gerade durch die fortschreitende Dynamik der Unternehmensumwelt einen zentralen Stellenwert erhält. Nur dadurch kön- nen folglich neue Herausforderungen rechtzeitig erkannt und für das Unterneh- men positiv umgesetzt werden. Nach der Thematik neue Herausforderungen wurde im zweiten Schritt die Ges- taltung der familieninternen Unternehmensnachfolge und die Herausarbeitung der diesbezüglichen erfolgskritischen Faktoren unter Berücksichtigung der o. g. Ergebnisse dargestellt. Hierzu wurden zu Beginn die aktuelle Bedeutung der im - 139 - theoretischen Teil erarbeiteten Einflussfaktoren ermittelt. Wie erwartet, treten heute die Überlegungen zu den personen- und unternehmensorientierten Grö- ßen in den Vordergrund. 8 Unternehmen hatten ihre ersten Schritte zum Gene- rationenwechsel in diese Richtung gelenkt, nur in 2 Fällen standen rechtliche und steuerliche Überlegungen am Anfang des Prozesses. Im personenorientierten Bereich konnte für die Senioren ein zweigeteiltes Bild bezüglich der Ausführung der ihnen direkt zukommenden Aufgaben ermittelt werden. So wurde der Generationenwechsel – wie in der Literatur vorgeschla- gen – in 9 von 10 Fällen vom Senior eingeleitet, auch setzte sich die überge- bende Generation sehr früh mit den Überlegungen zur Nachfolge auseinander. Die Zeitspanne lag bei 5 – 15 Jahren von der Entscheidung für den in Frage kommenden Junior bis zum Rückzug des Seniors. Auch die Auswahl der Nach- folger und deren Heranführung an das Unternehmertum kann in 8 Fällen als sehr intensiv überdacht und umgesetzt angesehen werden. Schwierigkeiten hatten die befragten Senioren jedoch in hohem Maß mit der Vorbereitung des eigenen Ausscheidens und hier konkret mit der Planung ihres „dritten Lebens- abschnittes“. Zudem hatte nur die Hälfte der Senioren abschließend für den eigenen Todesfall vorgesorgt. Die Junioren verhielten sich hinsichtlich ihrer Aufgabenbereiche nahezu in Übereinstimmung mit den Vorschlägen in der Lite- ratur. Sie hatten sich intensiv mit ihrer Rolle als Unternehmer auseinanderge- setzt und diese in der eigenen Partnerschaft entsprechend reflektiert. Zudem besitzen sie eine den zukünftigen Aufgaben entsprechende Ausbildung. Nach- holbedarfe hatten nahezu alle potentiellen Nachfolger lediglich bezüglich exter- ner Führungserfahrung und Auslandsaufenthalten. Dies konnte u. a. damit er- klärt werden, dass die Mehrzahl der Firmen eine entsprechende Größe besitzt und international tätig ist, so dass die Junioren hier in den jeweiligen Bereichen des eigenen Unternehmens ihre ersten Erfahrungen sammeln konnten. Von hoher Bedeutung für die untersuchten Unternehmen war auch der The- menbereich Konfliktmanagement. Während 5 Beispiele als relativ harmonisch bezeichnet werden können, traten in den anderen 5 Unternehmen z. T. ausge- - 140 - prägte Konflikte auf. Als problematisch stellten sich jedoch nicht die Konfliktpo- sitionen als solche heraus, sondern der unzureichende Umgang hiermit. So ist mindestens ein Fall zum Großteil an einer nicht offenen Gesprächskultur zwi- schen den Generationen gescheitert. Gut gelöst wurde von der überwiegenden Mehrheit der befragten Unternehmen das inhaltliche Konzept des Nachfolge- prozesses. So lagen in 8 Fällen detaillierte Planungen hierzu vor. Eher zurück- haltend hingegen verhielten sich die Gesprächspartner hinsichtlich der Integra- tion externer Berater. Nur in drei Fällen wurde über die nahestehenden Rechts- anwälte und Steuerberater hinaus externer Rat z. B. von Unternehmensbera- tern oder psychologisch geschulten Kräften eingeholt. Zudem wurden in zwei dieser Fälle die Erfahrungen mit externer Beratung von den Befragten als nega- tiv beurteilt. Im unternehmensorientierten Bereich wurden von den befragten Unternehmen übereinstimmend strategische Überlegungen als sehr bedeutsam eingestuft. Die beiden o. g. Unternehmen, die neben den 6 bereits strategisch aktiven Fäl- len ihre Strategiearbeit intensiviert haben, taten dies bemerkenswerterweise mit Beginn des Generationenwechsels. Zusätzlich ergab sich, dass in der Mehrzahl der Fälle Überlegungen zur Strategie von beiden Generationen angestellt wur- den, allerdings zumeist unter der Führung des Seniors. Hinsichtlich der Siche- rung der finanziellen Basis konnten interessante Ergebnisse zur Investitionsnei- gung ermittelt werden. Im Gegensatz zu früheren Erhebungen haben 5 Senio- ren gegen Ende ihres aktiven Unternehmerlebens z. T. sehr hohe Investitionen in die Zukunft ihres Betriebes unternommen und damit einen wertvollen Beitrag zur Sicherung der Marktfähigkeit für die zukünftige Generation geleistet. Die Institutionalisierung der Unternehmensnachfolge durch die Einrichtung eines Beirates – wie in der Literatur empfohlen – wurde nur von einem Unternehmen umgesetzt. Zu den rechtlichen und steuerlichen Themen wurden aufgrund der Zielsetzung der Arbeit nur in geringem Umfang Erkenntnisse gewonnen. Sie beinhalten ei- nerseits Überlegungen der Unternehmen zur Rechtsform. So wurden in zwei - 141 - Unternehmen Konzepte zur Umwandlung in eine kleine Aktiengesellschaft in Erwägung gezogen. Andererseits konnten einige Beispiele zur vorweggenom- menen Erbfolge sowie eine weitere Gestaltungsvariante zur Vermeidung von Erbstreitigkeiten ermittelt werden. Die sich anschließende Untersuchung, welche der genannten Einflussfaktoren sich als erfolgskritisch für die Unternehmensnachfolge auswirken und wie diese durch die neuen Herausforderungen beeinflusst werden, ergab drei interessan- te Ergebnisse. Erstens konnte ein hoher Einfluss der Rolle des Seniors auf den Erfolg ausgemacht werden. Im Einzelnen erwiesen sich hier die Vorbereitung des „dritten Lebensabschnittes“ sowie die Form des Konfliktmanagements als mit entscheidend für das Gelingen des Generationenwechsels. Eingeschränkt werden muss dieser Befund dahingehend, dass die Rolle der Junioren als ü- berwiegend positiv vorausgesetzt wird, wie es in dieser Untersuchung der Fall war. Zweitens konnten auch die neuen Herausforderungen in Form der Not- wendigkeit verstärkter Strategieorientierung als ein wesentliches Erfolgskriteri- um ermittelt werden. Drittens schließlich ergab sich die Sicherstellung des Er- folges der Unternehmensnachfolge nur bei entsprechender Berücksichtigung beider genannter Faktoren. So konnten alle 10 Untersuchungsfälle hinsichtlich des Erfolges anhand der Aktivität der Rolle des Seniors und der Intensität der strategischen Planung erklärt werden (allerdings wiederum unter Beachtung der genannten Rolle der Junioren). Den letzten Abschnitt der Arbeit bildete die idealtypische Klassifizierung der untersuchten Unternehmen und damit die Abstraktion der gewonnen Ergebnis- se in Richtung einer Unternehmertypologie, die aufzeigt, in welchen Fällen heu- te die höchsten bzw. die geringsten Chancen für eine erfolgreiche familieninter- ne Nachfolge gegeben sind. Hier wurde der strategisch orientierte, initiative Gestalter der Nachfolge als der ideale Typus des sehr aktiven, umsichtigen und strategisch handelnden Seniors erarbeitet, unter dessen Führung die höchsten Erfolgschancen bestehen. Die beiden nächsten Typen des operativ- initiativen bzw. des strategisch-zögerlichen Unternehmers weisen jeweils - 142 - gewisse Versäumnisse in den Bereichen „Strategie“ bzw. „Rolle des Seniors“ auf, wodurch die Erfolgschancen sich auf ein durchschnittliches Maß verringern. Der operativ orientierte, zögerliche Gestalter der Nachfolge schließlich rep- räsentiert die geringsten Erfolgschancen, da bei ihm sowohl strategische Ver- säumnisse, als auch Schwierigkeiten in seiner führenden Rolle innerhalb des Prozesses zu beobachten sind. Allerdings entsprach keines der untersuchten Unternehmen exakt diesem Typus. Des Weiteren wurde festgestellt, dass die erarbeitete Typologie sowohl inhaltlich, als auch zeitlich dynamische Züge trägt. So sind inhaltliche Mischformen auf einem Kontinuum zwischen dem strate- gisch-initiativen und dem operativ-zögerlichen Senior eher die Regel, als die Ausnahme. Außerdem können sich die Unternehmen selbst im Zeitablauf zu einem anderen Unternehmer-Typus hin orientieren (z. B. aufgrund entspre- chender Erfahrungen aus den Übergaben früherer Generationen). 4.2 Reflexion und Ausblick Der Versuch eines Blickes in die Zukunft der familieninternen Unternehmens- nachfolge – verbunden mit der Identifikation von Ansätzen zur weiteren For- schung auf diesem Gebiet – soll mit der kritischen Reflexion der gewonnen Er- gebnisse einhergehen. Es hat sich unstrittig herausgestellt, dass in einer Zeit dynamischer Verände- rungen der Unternehmensumwelt das mittelständische Unternehmertum insge- samt hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Aspekte einer deutlichen Wand- lungsfähigkeit, Professionalisierung und Zukunftsorientierung bedarf. Dies gilt auch für die Überlegungen zum Generationenwechsel. Da diesbezüglich bereits eine Vielzahl von Erkenntnissen vorliegen, ist hier ein eher partieller weiterer Forschungsbedarf auszumachen. Zu denken ist insbesondere an die Untersu- chung des Einflusses der veränderten Kapitalmarktbedingungen auf die Unter- - 143 - nehmensnachfolge bzw. die Konkretisierung des Potentials und die verbesserte Integration externer Beratungsleistungen in dieses Themengebiet. Eine Vielzahl von Fragen und damit Ansatzpunkte speziell für die zukünftige soziologische Forschung wirft jedoch die zentrale Rolle des Seniors für das Ge- lingen der familieninternen Nachfolge auf. Trotz der den Senior betreffenden kritischen Aspekte und Nachholbedarfe (vgl. hierzu Seite 110ff. dieser Arbeit) kann seine „Rolle“ als stellvertretend für das angesehen werden, was als „ge- wachsenes soziales System Unternehmen“ bezeichnet werden kann. Der „Se- nior“ symbolisiert das Selbstverständnis und die „Hintergrundüberzeugungen“ des Unternehmens und kann als die personifizierte Form des Unternehmens als familiare Institution bezeichnet werden. Er ist und repräsentiert somit das „Sozi- ale System Unternehmen“ mit all seiner Erfahrung und seinem Know-How. Der „Senior“ – und so wie er sozial konstituiert wird – stellt die nicht formalisierbare, soziale Identität eines Familienunternehmens dar. Dies zu verkennen, riskiert das Scheitern seiner Nachfolge. Vor diesem Hintergrund und einem der Haupt- ziele dieser Arbeit, zur Verbesserung des Erfolges der familieninternen Unter- nehmensnachfolge beizutragen, scheinen insbesondere 3 Fragenkomplexe für weitergehende Forschungsarbeiten von besonderer Bedeutung zu sein: 1. Lässt sich der Rückgang der familieninternen Unternehmensnachfolge, wie es vermehrt zu vernehmen ist (vgl. hierzu Seite 49 dieser Arbeit, aktuell auch z. B. Schmitz 2003, S. 55, L-Bank/IFM Mannheim 2002/3, S. 3), durch eine Neuorientierung hinsichtlich der Position des Seniors aufhalten oder gar umkehren? 2. Ist es grundsätzlich möglich, weitere Erkenntnisse zu den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Generationenwechsels zu erhalten, ohne das gesamte soziale Beziehungssystem des Unternehmens zu hinterfra- gen? Müssen somit also bislang spürbar vernachlässigte, soziologi- sche Aspekte der Nachfolge deutlich stärker in den Vordergrund tre- ten? - 144 - 3. Müssen speziell die betriebswirtschaftlichen und rechtlich/steuerlichen Faktoren zukünftig eher als „standardisiertes“ Pflichtprogramm einer Übergabe angesehen werden, denen als Kür und eigentlicher Erfolgs- faktor das soziale Beziehungssystem gegenübersteht? Zur Beantwortung dieser Fragen sollen die wichtigsten Aspekte hierzu im Fol- gendem kurz thematisiert werden. Die Hinwendung zum Senior als Chance für die familieninterne Unternehmens- nachfolge Überspitzt formuliert, kann die familieninterne Unternehmensnachfolge in der momentanen Diskussion als „aussterbendes Modell“ angesehen werden. Ein konkretes Szenario hierzu wäre beispielsweise, dass der – nach bislang weit verbreiteter Auffassung – eher rückständige und seine Werte bewahrende Se- nior sein Unternehmen solange führt, bis es nicht mehr marktfähig ist und – mit mehr oder weniger dramatischen Konsequenzen – geschlossen oder verkauft werden muss, weil er den (oftmals notwendigen) Bruch der Kontinuität durch seine Nachfolger scheut (sehr oft vertritt der Senior eine Vielzahl von gewach- senen und zum Teil historisch überlieferten Erfahrungen, verbunden mit dem ausgeprägten Willen, diese nicht verloren gehen zu lassen). Die Junioren wie- derum wenden sich bei einer solchen Konstellation aufgrund ihrer zumeist gu- ten Qualifikation einem anderen, externen Karriereweg zu, um die zu erwarten- den Konflikte und das zähe Ringen um anstehende Veränderungen von vorne herein zu umgehen. Die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit widersprechen einem Hinnehmen derartiger Zukunftsperspektiven. So konnte sicherlich gezeigt werden, dass die Senioren durchaus in der Lage sind, dynamische Entwicklungen aufzunehmen und zukunftsorientiert umzusetzen. Andererseits muss auch festgestellt werden, dass der bisherige wissenschaftliche Kenntnisstand zur Rolle des Seniors als in hohem Maße unbefriedigend anzusehen ist. - 145 - Die logische Konsequenz hieraus muss sein, diesem Themenbereich bei weite- ren Forschungsprojekten höchste Aufmerksamkeit zu schenken. Eine mögliche Antwort auf die gestellte Frage könnte lauten, dass die Forderung nach einer verstärkten Betrachtung des Seniors einen ersten Beitrag und damit eine Vor- aussetzung darstellt, die – auch heute noch von der Mehrheit der Familienun- ternehmen angestrebte – familieninterne Übergabe zu verbessern. Führt man die Ergebnisse dieser Arbeit (inklusive einiger zusätzlicher Befunde zum Bezie- hungssystem aller am Generationenwechsel Beteiligter, vgl. hierzu auch Seite 109 dieser Arbeit) und die bisherigen Ausführungen dieses Abschnittes jedoch gedanklich fort, wird deutlich, dass erst die Auseinandersetzung mit der o. g. zweiten Frage hier eine Antwort ermöglicht. So kann vermutet werden, dass nicht eine isolierte Betrachtung des Seniors allein, sondern vielmehr eine inte- grative Untersuchung des „sozialen Systems Unternehmen“ einen erfolgver- sprechenden Ansatz zur Verbesserung familieninterner Übergabeprozesse dar- stellt. Hierauf soll im Folgenden eingegangen werden. Die Bedeutung des „sozialen Systems Unternehmen“ für die zukünftige Erarbei- tung von Erfolgs- und Misserfolgspotentialen der familieninternen Unterneh- mensnachfolge Im methodischen Teil dieser Arbeit wurde die Vorgehensweise gewählt, das soziale System Unternehmen wegen der zu erwartenden Schwierigkeiten bei der Datenerhebung hauptsächlich auf die Person des Seniors und des Juniors einzuschränken (vgl. hierzu Seite 8f. dieser Arbeit). Aufgrund des sich bei eini- gen Unternehmen im Verlauf der Untersuchung doch vertiefenden Kontaktes und der dadurch zusätzlich gewonnen Erkenntnisse erscheint es (auch im Hin- blick auf zukünftige Erhebungen) notwendig, den gewählten Weg im Sinne ei- ner „Cross Examination“ nochmals zu reflektieren. So stellte sich bei einigen der betrachteten Fälle die Frage, ob nicht auch das wechselseitige Beziehungs- system des Unternehmens über Senior und Junior hinaus maßgeblichen Ein- fluss auf den Verlauf der Übergabe genommen hat. - 146 - Hier fiel zum Ersten in mehreren Gesprächen die nicht zu unterschätzende Rol- le der Ehefrauen bzw. Partnerinnen der Senioren und z. T. auch der Junioren für das Gesamtgeschehen auf. In einem Fall beispielsweise war die nicht mehr im Unternehmen tätige Mutter des Juniors ein wichtiges emotionales Bindeglied und eine wertvolle Hilfe, den anstehenden Wandel des Unternehmens zwischen dem Nachfolger und den Mitarbeitern zu vermitteln. Auch war zu beobachten, dass die Ehefrauen der Senioren nicht unwesentlichen Anteil an der Entschei- dung hinsichtlich des Ausstiegszeitpunktes der Unternehmer hatten. Ähnliches (jedoch in anderer Richtung) kann auch für die Partnerinnen der Junioren an- genommen werden. Zumindest in einem Fall schien die Ehefrau eines der Juni- oren spürbaren Einfluss auf den Verlauf des Übergabeprozesses zu nehmen. Insgesamt scheint sich hierdurch die bereits früher aufgestellte These zu bestä- tigen, dass die Frauen im Generationenwechsel nicht nur eine oftmals koordi- nierende und moderierende Funktion innehaben, sondern in vielen Fällen tat- sächlich als „heimliche Entscheidungsträger im Hintergrund“ (Gerke-Holzhäuer 1998, S. 79f.) anzusehen sind. Zum Zweiten waren vielfältige Einflüsse zwischen Unternehmerfamilie und Mit- arbeitern zu erkennen. Dabei handelt es sich um sehr unterschiedlich gelagerte Thematiken. So ist in einem Fall der Generationenwechsel u. a. daran geschei- tert, dass zwischen den potentiellen Nachfolgern und leitenden Angestellten des Unternehmens ausgeprägte Differenzen auftraten. In anderen Fällen waren die Junioren mit „altgedienten“ Führungskräften der Ära des Seniors konfron- tiert, die z. T. das Unternehmen mit diesem gemeinsam aufgebaut haben. Dies hat sowohl zu mehr oder weniger positiven Arrangements als auch zur Tren- nung von Führungskräften – verbunden mit nicht unerheblichen Spannungen zwischen Senior und Junior – geführt. Zudem konnte beobachtet werden, dass zwei der Junioren viel Energie und Zeit aufwenden mussten, um die Basis der Mitarbeiter (z. B. die Fertigungs-Belegschaft) für sich und den weiteren Kurs des Unternehmens zu gewinnen (was – neben der o. a. Unterstützung durch die Mutter – beispielsweise durch das gelegentliche bis häufige Mitarbeiten des Juniors im Bereich der Produktion erreicht werden konnte). In zwei Untersu- - 147 - chungsfällen wurde darüber hinaus eine Beteiligung leitender Mitarbeiter am Unternehmen im Zuge der Übergabe angedacht. Auch diese Situation ist si- cherlich mit verschiedentlichen Herausforderungen für die Nachfolger (und die Mitarbeiter bzw. zukünftigen Mit-Eigentümer) verbunden. Drittens schließlich konnten auch – z. T. in Abschnitt 3 schon genannte - Ein- flüsse externer Partner und Anspruchsgruppen festgestellt werden. In einem Beispiel wurden die beteiligten Kreditinstitute und von diesen ins Spiel gebrach- te Unternehmensberater als in höchstem Maße störend für die Vorstellungen der Familie zum Generationenwechsel empfunden. In einem weiteren Fall hat- ten externe Berater maßgeblichen Einfluss auf die Entscheidungen des Juniors zur zukünftigen Unternehmensausrichtung, was nicht grundsätzlich als negativ einzustufen ist, jedoch vom Senior deutlich missbilligt wurde. Ein anderer Fall war dadurch geprägt, dass der noch in hohem Alter tätige Senior über Jahr- zehnte weltweite Vertriebs- und Produktionsnetzwerke aufgebaut hat. Hier ist gleichsam idealtypisch zu den einleitenden Bemerkungen dieses Abschnittes zu vermuten, dass die Person des Seniors als „graue Eminenz“ ausgeprägte Sym- bolkraft für die Identität des Unternehmens und das weltweite Beziehungsnetz- werk besitzt und insofern nur schrittweise und mit großen Anstrengungen „er- setzt“ werden kann. Aufgrund dieser Befunde muss somit die Frage gestellt werden, ob sich die ge- wonnenen Ergebnisse dieser Arbeit bei Berücksichtigung des gesamten sozia- len Systems Unternehmen bzw. bei einer nochmaligen Reflexion der Ergebnis- se mit den ursprünglichen Gesprächspartnern verändert hätten und – folgerich- tig für weitere Forschungen – ob nur durch diese Vorgehensweise tiefere Er- kenntnisse zu den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Unternehmensnachfol- ge zu erhalten sind. Beide Fragen lassen sich – um die Antwort vorwegzunehmen – nach Ansicht des Autors mit einem eingeschränkten Ja beantworten. Für die vorliegende Ar- beit ergeben sich insbesondere Ansatzpunkte dahingehend, ob die Rolle des - 148 - Seniors tatsächlich nur von dessen persönlichen Einstellungen und Entschei- dungen beeinflusst wurden, oder ob nicht aufgrund von Wechselwirkungen in- nerhalb des sozialen Systems andere Personen oder Personengruppen seine Handlungen entscheidend mitbestimmt haben. In mindestens 3 der untersuch- ten Fälle sind derartige Hypothesen denkbar: - In einem Fall hätte bei intensiverer Einbeziehung der Führungskräfte festgestellt werden können, dass die hohen Spannungen mit den Ju- nioren, die u. a. zum Scheitern der Übergabe führten, darauf zurück- zuführen sind, dass weder für die Junioren, noch für die Führungs- kräfte Klarheit darüber herrschte, in welcher Art und in welchem Zeit- raum eine Übergabe an die Nachfolger geplant war. Möglicherweise hat diese Situation der Unsicherheit um die eigene Zukunft die ableh- nende Haltung der Führungskräfte – unabhängig vom Verhalten der Junioren – verstärkt und damit die Übergabe in hohem Maße negativ beeinflusst. - Bei einem zweiten Fall ist denkbar, dass durch die frühe Einbindung der Führungskräfte in den Prozess der Übergabe und eine enge Kommunikation zwischen diesen und der Familie über die weitere Zukunft des Unternehmens der Einfluss externer Berater auf die Nachfolge deutlich geringer ausgefallen wäre. So könnte vermutet werden, dass der Rückzug des Seniors durch die starke Stellung der Unternehmensberatung im Haus und beim Junior deutlich früher er- folgt ist, als von diesem selbst gewünscht war. Dieses rechtzeitige – von den bisherigen Forschungen gewünschte – Ausscheiden des Seniors und die aufgrund dessen anzunehmende, positive Auseinan- dersetzung mit dem dritten Lebensabschnitt könnte sich somit als Trugschluss erweisen. - Der dritte Fall war durch ein sehr hohes Alter des Seniors gekenn- zeichnet. Der Unternehmer selbst begründete sein langes Verbleiben - 149 - im Unternehmen mit seinem relativ späten Start als Selbstständiger. Hier hätte die Befragung der weltweiten Netzwerkpartner die hohe Abhängigkeit des Unternehmens von den persönlichen Beziehungen der Partner zum Senior ergeben können. Der noch nicht erfolgte Rückzug des Seniors hätte somit weniger auf die unzureichende Auseinandersetzung mit dem dritten Lebensabschnitt, als vielmehr auf die Sorge des Seniors zurückgeführt werden können, durch sein Ausscheiden wertvolle Bindungen und Geschäftsgrundlagen zu ver- lieren. Es muss betont werden, dass die o. g. Beispiele denkbare Hypothesen darstel- len, also keine wissenschaftlich belegbaren Ergebnisse dieser Arbeit sind. Gleichwohl lassen sie den Schluss zu, dass es für die weitere Forschung auf dem Gebiet der Unternehmensnachfolge als dringend notwendig angesehen werden kann, das gesamte soziale System Unternehmen zu betrachten, um tiefere Erkenntnisse zu den Erfolgs- und Misserfolgskriterien zu erhalten. Hier- durch wird auch die erste Fragestellung dahingehend beantwortet, dass nur durch diese Vorgehensweise deutlich positive Wirkungen auf die Entwicklung der familieninternen Unternehmensnachfolge zu erwarten sind. Die bereits genannte Einschränkung liegt darin, dass bei der Integration aller Beteiligten des sozialen Systems mit nicht unerheblichen Schwierigkeiten bei der Datenerhebung zu rechnen ist (vgl. hierzu auch Seite 8 dieser Arbeit). In den persönlichen Gesprächen dieser Arbeit war zu beobachten, dass die Über- legungen zum Generationenwechsel großteils zwar nicht mehr als Tabuthemen, gleichwohl jedoch als intime, intrafamiliäre Angelegenheiten (allenfalls unter- stützt durch die vertrauten Steuerberater und Rechtsanwälte) angesehen wer- den. Um eine deutlich breitere Interviewbasis (Führungskräfte, Mitarbeiter, ex- terne Partner wie Kreditinstitute, langjährige Lieferanten und Vertriebspartner etc.) zu erhalten, bedarf es wohl in erster Linie viel Einfühlungsvermögen und Überzeugungsarbeit speziell beim Senior. - 150 - Die zukünftige Stellung des „sozialen Systems Unternehmen“ innerhalb der zentralen Einflussdimensionen der familieninternen Unternehmensnachfolge Die dritte Frage kann als die logische Fortführung der bisherigen Gedanken dieses Abschnittes angesehen werden. Ist es also letztlich nicht vorwiegend das gesamte soziale Beziehungssystem des Unternehmens, das die entschei- denden Impulse für den Erfolg oder Misserfolg der Nachfolge setzt? Einiges spricht für diese These. So kann zum einen vorausgesetzt werden, dass die rechtlichen und steuerlichen Aspekte aufgrund des mittlerweile erar- beiteten Instrumentariums und des hierzu vorhandenen Expertenwissens (Rechtsanwalt, Steuerberater) ein zwar auf den Einzelfall zugeschnittenes, je- doch mit hohem „Routinegrad“ zu erledigendes Aufgabenspektrum darstellen. Zum anderen kann dieses Szenario auch für den betriebswirtschaftlichen Be- reich erwartet werden. Aufgrund der genannten, sich u. a. durch Basel II ver- stärkenden Professionalisierungstendenzen mittelständischer Unternehmens- führung (z. B. hinsichtlich der Strategiebildung, des Controllingsystems etc.) ist für diesbezügliche Überlegungen innerhalb des Nachfolgeprozesses ebenfalls mit einer deutlich höheren Formalisierung und Standardisierung zu rechnen. Da eben diese Tendenzen für das soziale Beziehungssystem nicht angenom- men werden können und hier zudem ein ausgeprägter Nachholbedarf hinsicht- lich der Erkenntnisbasis gezeigt wurde, erhärtet sich die Vermutung, dass die- ser Bereich einen der wichtigsten, wenn nicht sogar den bedeutendsten Erfolgs- faktor der familieninternen Unternehmensnachfolge darstellen wird. Im Sinne der hohen Bedeutung und des daraus abzuleitenden Willens zur Si- cherung mittelständischer Familienunternehmen wäre es wünschenswert, wenn möglichst viele der genannten Ansatzpunkte von der zukünftigen wissenschaft- lichen Forschung aufgegriffen werden. Nur so können die hohe Komplexität und der Facettenreichtum der Übergabeprozesse intensiver durchdrungen und da- - 151 - durch letztlich neue Hilfestellungen zur Verbesserung des familieninternen Ge- nerationenwechsels erarbeitet werden. Es bleibt als Abschluss und weiterer Wunsch des Autors, dass die vorliegende Arbeit über die fachlich interessierten Leser hinaus Zugang zu möglichst vielen Unternehmern, Nachfolgern und den anderen Beteiligten des sozialen Systems Unternehmen findet, um im einen oder anderen Fall vielleicht Unterstützung oder zumindest Denkanstöße bei der Bewältigung der familieninternen Unter- nehmensnachfolge zu geben. - 152 - Anhang 1 Gesprächs-Leitfaden 1.) Grundcharakterisierung des Generationenwechsels Frage 1: Einleitend möchte ich Sie bitten, mir einen kurzen Überblick über den aktuellen Stand des Generationenwechsels in Ihrem Unternehmen zu geben. - Anlass und Anstoß (Senior, Junior, Familie, extern) - aktuelle Phase (geplant, eingeleitet, abgeschlossen) 2.) Allgemeine Fragen zum Unternehmen Frage 2: Nun bitte ich Sie um einige allgemeine Daten zu Ihrem Unter- nehmen - Gründungsdatum des Unternehmens - Gründer und Motive der Gründung - Mitarbeiterzahl, Bedeutung innerhalb der Branche - Gesellschafterstruktur - Struktur der Geschäftsführung, Generationenzugehörigkeit - Anzahl und Funktion weiterer Familienmitglieder im Unternehmen 3.) Strategische Unternehmensplanung Frage 3: Wie beurteilen Sie die generelle Lage Ihres Unternehmens in den letzten und für die nächsten fünf Jahre? - 153 - - Umsatz, Ertrag, Liquidität, Branchenentwicklung Frage 4: Haben Sie zu folgenden Bereichen strategische Zielrichtungen definiert? Wenn ja, in welchem Rhythmus werden diese Ziele angepasst? - Generelle Unternehmensausrichtung - Unternehmensphilosophie - Marktposition / USP - Strategische Erfolgsfaktoren - Bearbeitete Märkte (lokal.....global) - Kooperationen - Nutzung neuer Medien (insb. Internet, EDI) - Beschaffung - Lieferantenstruktur (Anzahl, Internationalität) - Lieferantenkontinuität - e-procurement - Fertigung - Standorte (u. a. Internationalität) - Automatisierungsgrad (Manufaktur...........Massenfertigung) - Flexibilität bzgl. Mengen, Produkten und Lieferzeit - Absatz - Absatzwege (Art, Internationalität) - Kundenstruktur (Anzahl, Konzentration, Internationalität) - e-commerce - Organisation - Führungsorganisation (Führungsebenen, Zahl der Entscheider, Dele- gationsumfang) - 154 - - Kommunikations- und Entscheidungsstruktur (Bedeutung informeller Strukturen, Organisation der regelmäßigen Entscheidungsgremien) - Mitarbeitermotivation - Aus- und Weiterbildung 4.) Gestaltung der Unternehmensnachfolge Frage 5: Welche der folgenden Kriterien (wenn ja, in welchem Umfang) haben Sie in die Planung Ihres Generationenwechsels mit ein- bezogen? - Hauptziele (Unternehmenskontinuität, Vermögenssicherung, etc.) - Hauptinhalte (personenorientierte, unternehmensorientierte, rechtliche und steuerliche Aspekte) - Involvierte Personen (Familien, Mitarbeiter, externe Partner, Berater, Coa- ches) - Zeitliche Gestaltung bis zur vollständigen Übergabe Frage 6: In welchem Umfang hat die strategische Planung Ihres Unter- nehmens auf die Gestaltung der o. g. Kriterien Einfluss ge- nommen? - Bezug auf Frage 3 und 4, speziell hinsichtlich der „Wandlungsprozesse“ 5.) Unternehmer- und nachfolgerorientierte Gesichtspunkte Frage 7: In der Literatur werden zunehmend die emotionalen Aspekte der Unternehmensnachfolge als die eigentlich entscheidenden angesehen. Insofern ist es für mich sehr wichtig, inwieweit die - 155 - folgenden Themen für Sie relevant sind bzw. waren und wie Sie im konkreten Fall damit umgegangen sind. - An alle Gesprächspartner - Klarheit über die Nachfolge innerhalb der Familie, des Unternehmens und bei wichtigen externen Partnern (insb. Banken, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer) - Berücksichtigung und Ausgleich der Interessen der beteiligten Perso- nengruppen - An den Senior - Gründe für die Auswahl des Nachfolgers - Planung des konkreten Rückzuges und des dritten Lebensabschnit- tes - An den Junior - Entscheidungsgrundlage für den Antritt der Nachfolge (u. a. Einbe- ziehung der eigenen Familie) - Persönliche Entfaltungsmöglichkeiten im Unternehmen - Eigene Lebensplanung für die nächsten Jahre 6.) Persönliche Erfahrungen und Empfehlungen Frage 8: Abschließend möchte ich Sie bitten, nochmals Ihre Haupterfah- rungen zum Thema Generationenwechsel zu reflektieren und daraus resultierend einige Empfehlungen an Unternehmen zu formulieren, die diesen Prozess noch vor sich haben. - Positiva / Negativa - Handlungsempfehlungen - 156 - Anhang 2 Kurzcharakterisierung der befragten Unternehmen Unter- nehmen Wirtschafts- bereich Branche Beschäftigte Umsatz (Mio. Euro) Gründungs- jahr Inhaber- generation 1 Handel Möbel 190 40 1969 1. 2 Handel / Dienstleistungen Nonfood Verlagswesen 10 151 1976 1. 3 Verarbeitendes Gewerbe Metalltechnik 180 21 1970 (1929) 1. 4 Verarbeitendes Gewerbe Metalltechnik 50 4 1976 1. 5 Handel / Verarbeitendes Gewerbe Metall- und Kunststoff- technik 100 10 1977 1. 6 Handel / Verarbeitendes Gewerbe Möbel 95 10 1912 4. 7 Handel / Verarbeitendes Gewerbe Lebensmittel 1200 70 1937 2. 8 Verarbeitendes Gewerbe Metalltechnik 45 6 1950 2. 9 Verarbeitendes Gewerbe Heiztechnik 260 18 1973 2. 10 Handel Textil 850 140 1948 2. - 157 - Literaturverzeichnis Albach, H./Freund, W., Generationswechsel und Unternehmenskontinuität – Chancen, Risiken, Maßnahmen, Gütersloh 1989 Albers, S., Nur wenige Internet-Händler werden hohe Gewinne erzielen, in: Schmidt, H. (Hrsg.), Die Potentiale der Internet-Ökonomie, Frankfurt a. M. 2001, S. 69ff. Angermann, A. D. u. a., Mittelstand und Finanzplatz Deutschland, hrsg. v. FAZ-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen und KPMG, Frankfurt a. M. 2002 Arndt, H.–W., Steuern sparen durch richtige Nachfolgeregelungen, in: Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim (Hrsg.), Nachfolgeprobleme im Mittelstand, Grüne Reihe Nr. 17, Mannheim 1993, S. 23ff. Backes-Gellner, U./Huhn, K., Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann, J./Kabst, R. (Hrsg.), Internatio- nalisierung im Mittelstand, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 175ff. BDI (Bundesverband der deutschen Industrie e.V.)/Ernst und Young – Deutsche Allgemeine Treuhand AG (Hrsg.), Das industrielle Familienunter- nehmen – Kontinuität im Wandel, 2. Aufl., Berlin 2001 Behrens, R., Leitgedanke von ECR und seine Bedeutung für die Wertschöp- fungskette in der Old und New Economy, in: Corsten, H. (Hrsg.), Unterneh- mensnetzwerke, 1. Aufl., München u. a. 2001, S. 237ff. Beyer, A. u. a., Leitfaden zur Unternehmensnachfolge NRW, Düsseldorf 2001 Boehm-Bezing, C. v., Unternehmernachfolge in Familienbetrieben aus Sicht der Bank, in: Kappler, E./Laske, S. (Hrsg.), Unternehmernachfolge im Familien- betrieb, 2. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 95ff. Böttcher, B. u. a., Megatrends und Mittelstand – Perspektiven bis 2010, hrsg. v. der Deutschen Bank, Frankfurt a. M. 1999 Brenner, W./Lux, A., Virtual Purchasing, 1. Aufl., Leinfelden-Echterdingen 2000 Breuninger, H., Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge, in: So- banski, H./Gutmann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Wiesba- den 1998, S. 49ff. - 158 - Brinkmann, M., Strategieentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen, Zü- rich 2002. Brodbeck, H., Strategie, in: Sattes I. u. a. (Hrsg.), Praxis in kleinen und mittle- ren Unternehmen, Zürich 2001, S. 33ff. Brodbeck, H., Strategie, in: Sattes I. u. a. (Hrsg.), Erfolg in kleinen und mittle- ren Unternehmen, 2. Aufl., Zürich 1998, S. 31ff. Busch, S., Exportstrategien im Mittelstand, in: Gutmann, J./Kabst, R. (Hrsg.), Internationalisierung im Mittelstand, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 245ff. Bussiek, J., Unternehmenspolitik und Führung, in: Pichler, J. H. u. a. (Hrsg.), Management in KMU, 3. Aufl., Bern u. a. 2000, S. 43ff. Change/Chance, Unternehmensportal für Nachfolge und Existenzgründung, unter www.change-onlinde.de, 06/2003 Corsten, H. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke, 1. Aufl., München u. a. 2001 Dolmetsch, R., E-Procurement, 1. Aufl., München 2000 Dreher, A. M., Handel 2003, Daten und Fakten für erfolgreiche Umsatzstrate- gien, BBE-Kompass, Köln 2002 Dreher, C./Kinkel, S., Die Bedeutung der regionalen Basis für Globalisierungs- entscheidungen von kleinen und mittleren Unternehmen, in: Hirsch-Kreinsen, H./Schulte, A. (Hrsg.), Standortbindungen, Berlin 2000, S. 29ff. Dürand, D., Erfolgreiche Liaison, in: Wirtschaftswoche, Nr. 43, 10/2002, S. 97ff. Dunning, J., Multinational Enterprises and the Global Economy, Wollingham 1993 DZ-Bank (Hrsg.), Schwerpunktausgabe Unternehmensnachfolge, Mittelstands- brief Nr. 17/2002 Eggers, T./Kinkel, S., Die „virtuelle Fabrik“ in weiter Ferne, hrsg. v. Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, Mitteilungen aus der Pro- duktionsinnovationserhebung, Nr. 25, 04/2002 Eggers, T./Lay, G., Internationale Kooperationen – Verbreitung von Kooperati- onen mit ausländischen Partnerfirmen in der deutschen Investitionsgüterindust- rie, Workshop „Internationale Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen“, Dortmund, 26./27.09.2002 - 159 - Eglau, H. O., Echte Eichen haben sehr viel Wurzelwerk, in: Unternehmermaga- zin, Nr. 1/2/2003, S. 48ff. Eidemüller-Jucknat, M., Psychologische Beratung bei der Lösung von Nach- folgeproblemen in Familienunternehmen, Grüne Reihe des Instituts für Mit- telstandsforschung der Universität Mannheim, Nr. 34, Mannheim 1998 Erhardt, M., Nachfolge im Familienunternehmen – eine steuerliche Analyse, Sternenfels 2001 Europäische Kommission (Hrsg.), Abschlußbericht der Sachverständigen- gruppe zur Übertragung von kleinen und mittleren Unternehmen, Brüssel 2002 Europäische Kommission (Hrsg.), Die EWIV als Instrument der grenzüber- schreitenden Kooperation, 2. Aufl., Luxemburg 1999 Europäische Kommission (Hrsg.), Mitteilung der Kommission zur Übertra- gung kleiner und mittlerer Unternehmen, ABL. C93/2 vom 28.03.1998 Europäische Kommission (Hrsg.), Mitteilung der Kommission zur Unterneh- mensübertragung. Maßnahmen zugunsten von KMU, ABL. C204 vom 23.07.1994 Fasselt, T., Nachfolge in Familienunternehmen, Stuttgart 1992 FAZ-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen u. a. (Hrsg.), Basel  ist jetzt!, Frankfurt a. M. 2002 (a) FAZ-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen u. a. (Hrsg.), MBO als Nachfolgelösung, Frankfurt a. M. 2002 (b) Felden, B., Umgang mit Tabuthemen, in: Sobanski, H./Gutmann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Wiesbaden 1998, S. 95ff. Fels, G., Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deutschen Mit- telstand aus Sicht der Wissenschaft, in: Franz, O. (Hrsg.), Globalisierung - Her- ausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Eschborn 1999, S. 19ff. Fink, C., E-Commerce als Möglichkeit zur Internationalisierung, in: Büschken, J./Wieselhuber, N. (Hrsg.), E-Commerce und Marketing, München 2000, S. 33ff. Franz, O. (Hrsg.), Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deut- schen Mittelstand, Eschborn 1999 Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (Hrsg.), Pflichtaufgabe Globalisierung – Stolperstein für KMU?, Karlsruhe 1998 - 160 - Freund, W., Frauen in der Unternehmensnachfolge, in: Institut für Mittelstands- forschung Bonn (Hrsg.), Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 2/2001, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 43ff. Freund, W., Familieninterne Unternehmensnachfolge, Wiesbaden 2000 Freund, W. u. a., Generationenwechsel im Mittelstand: Unternehmensübertra- gungen und -übernahmen 1995 – 2000, IFM-Materialien (Institut für Mit- telstandsforschung, Bonn), Nr. 109, Bonn 1995 Fröhlich, E. u. a., Grösse in Kleinheit, in: Pichler, J. H. u. a. (Hrsg.), Manage- ment in KMU, 3. Aufl., Bern u. a. 2000, S. 11ff. Fromm, R. u. a., Die richtige Unternehmernachfolge im Mittelstand, BBE- Praxis-Leitfaden, Köln 2002 Füglistaller, U., Die Dienstleistungskompetenz der KMU - Erfolgsfaktor der Zu- kunft, in: Pleitner, H. J./Weber, W. (Hrsg.), Die KMU im 21. Jahrhundert - Impul- se, Aussichten, Konzepte, St. Gallen 2000 (a), S. 129ff. Füglistaller, U., Informationsmanagement, in: Pichler, J. H. u. a. (Hrsg.), Mana- gement in KMU, 3. Aufl., Bern u. a. 2000 (b), S. 209ff. Garrelts, F., Märkte im Umbruch – Kooperationen als Chance im Handel, Mün- chen 1998 Gerke-Holzhäuer, F., Heimliche Entscheidungsträger im Hintergrund – Die Rol- le der Familienmitglieder, in: Sobanski, H./Gutmann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Un- ternehmensnachfolge, Wiesbaden 1998, S. 79ff. Gerke-Holzhäuer, F., Generationenwechsel in Familienunternehmen - Psycho- logische Aspekte des Führungswechsels, Wiesbaden 1996 Gersemann, O. u. a., China  – Aus dem Boden gestampft, in: Wirtschaftswo- che, Nr. 46, 11/2002, S. 52ff. Gessner, P./Birkner, G., Unternehmensnachfolge – Wie Senior und Junior die Nachfolge erfolgreich meistern, in: Finance, Nr. 1/2002, S. 38ff. Ghemawat, P., Globale Expansion – Kein leichter Weg, in: Harvard Business Manager, Nr. 2/2002, S. 82ff. Gleißner, W./Füser, K., Basel : Rating–Strategien für den Mittelstand, Mün- chen 2002 - 161 - Gloger, A., Die Globalisierung erfasst die Mittstelständler, in: May, P. u. a. (Hrsg.), Familienunternehmen heute – Jahrbuch 2000, Bonn – Bad Godesberg 1999, S. 83ff. Haasis, K./Zerfaß, A. (Hrsg.), Digitale Wertschöpfung, Stuttgart 1999 Habig, H./Berninghaus, J., Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheit- lich regeln, Berlin u. a. 1998 Hansen, M. T./Deimler, M. S., B2E – Mitarbeiter online führen, in: Harvard Bu- siness Manager, Nr. 3/2002, S. 108ff. Haßmann, V., Virtuelle Märkte und E-Commerce, in: Skambraks, J. (Hrsg.), Herausforderungen für die Zukunft – Mittelstand im Umbruch, München 2000, S. 55ff. Hecheltjen, G., Reflexion einer Nachfolge, in: Kappler, E./Laske, S. (Hrsg.), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, 2. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 37ff. Heinke, E., Die Herausforderungen der Globalisierung erfordern unternehmer- freundliche Rahmenbedingungen und Innovationsstärke des deutschen Mit- telstandes, in: Franz, O. (Hrsg.), Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Eschborn 1999, S. 125ff. Hennerkes, B.–H., Mit der richtigen Strategie zum Erfolg, in: Mittelstandsbrief, Nr. 2/2001, S. 5 Hennerkes, B.–H./Pleister, C. (Hrsg.), Erfolgsmodell Mittelstand, Wiesbaden 1999 Hennerkes, B.–H., Familienunternehmen sichern und optimieren, Frankfurt a. M./New York 1998 (a) Hennerkes, B.–H., Der ganzheitliche Ansatz als Lösungsmodell, in: Sobanski, H./Gutmann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Wiesbaden 1998 (b), S. 29ff. Hennerkes, B.–H., Der Beirat in Familienunternehmen, in: Sobanski, H./Gut- mann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Wiesbaden 1998 (c), S. 221ff. Hentrich, J./Hoß, D. (Hrsg.), Arbeiten und Lernen in Netzwerken, RKW- Diskurs, Eschborn 2002 - 162 - Hermanns, A./Sauter, M., Electronic Commerce - Grundlagen, Potentiale Marktteilnehmer und Transaktionen, in: Dies. (Hrsg.), Management–Handbuch Electronic Commerce, München 1999, S. 13ff. Heyeres, R., Zusammenwirken von Einkommensteuer und Erbschaftssteuer als Gestaltungsproblem der Unternehmensnachfolge, Bergisch-Gladbach/Köln 1996 Hillengaß, H. W./Nökel, R. H., Strategien für Generationswechsel und Zu- kunftssicherung, Heidelberg 1999 Hirsch-Kreinsen, H./Wannöffel, M. (Hrsg.), Netzwerke kleiner Unternehmen – Praktiken und Besonderheiten internationaler Zusammenarbeit, Berlin 2003 Hirsch-Kreinsen, H., Projekt „Koordination internationaler Netzwerke von klei- nen und mittleren Unternehmen“ unter www.internationale-Netzwerke.de, 06/2003 Hirsch-Kreinsen, H., Wissensnutzung in dynamischen Produktionsstrukturen, Arbeitspapier Nr. 12 des Lehrstuhles für Industriesoziologie (vormals Technik und Gesellschaft) an der Universität Dortmund, Dortmund 2002 Hirsch-Kreinsen, H./Schulte, A. (Hrsg.), Standortbindungen, Berlin 2000. Hirsch-Kreinsen, H., Internationalisierung der Produktion, in: Behr, M. v./ Hirsch-Kreinsen, H. (Hrsg.), Globale Produktion und Industriearbeit, Frankfurt a. M./New York 1998, S. 17ff. Hirsch-Kreinsen, H., Restrukturierung von Unternehmen – Ziele, Formen und Probleme dezentraler Organisationen, in: Lutz, B. u. a. (Hrsg.), Produzieren im 21. Jahrhundert, Frankfurt a. M./New York 1996, S. 195ff. Hofmann, U., Nachfolgeplanung in mittelständischen Unternehmen, Wiesbaden 1996 Hutton, W./Giddens, A. (Hrsg.), Die Zukunft des globalen Kapitalismus, Frank- furt a. M. 2001 Impulse (G. + J. Wirtschaftspresse)/IBM Deutschland GmbH (Hrsg.), Inter- net und E-Business im Mittelstand, Köln/Stuttgart 2002 Institut für Mittelstandsforschung (IFM) Bonn, Nachfolgefälle in deutschen Familienunternehmen – Neuberechnung 2002, unter www.ifm-bonn.org/ergebnis/136_ab1.htm, 06/2003 (a) Institut für Mittelstandsforschung (IFM) Bonn, Mittelstands-Definition und Schlüsselzahlen, unter www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm, 06/2003 (b) - 163 - Institut für Mittelstandsforschung (IFM) der Universität Mannheim (Hrsg.), Geschlechtstypische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen, Grüne Reihe Nr. 40, Mannheim 2000 Institut für Mittelstandsforschung (IFM) der Universität Mannheim (Hrsg.), Neue Informations- und Kommunikationstechniken in KMU, Grüne Reihe Nr. 37, Mannheim 1998 Isfan, K./Schröter, S., Unternehmensübernahmen durch Frauen, Schriften zur Mittelstandsforschung des IFM Bonn, Nr. 93 NF, Wiesbaden 2002 Jordan, L., Mittelstand und Mittelstandspolitik in gesamtwirtschaftlicher Be- trachtung – Eine kritische Analyse anhand der Situation in den neuen Bundes- ländern, Frankfurt a. M. 2001 Kantenwein, T./Frhr. v. Bechtolsheim, S., Nachfolge in Familienunternehmen, Berlin u. a. 1996 Kaplan, R. S./Norton, D. P., Die Strategiefokussierte Organisation, Stuttgart 2001 Kappler, E., Unternehmensnachfolge als (Re)Sozialisierungsprozess, in: Ders./Laske, S. (Hrsg.), Unternehmernachfolge im Familienbetrieb, 2. Aufl., Freiburg i. Br. 1999, S. 111ff. Kemmner, G.–A./Gilessen, A., Virtuelle Unternehmen, Heidelberg 2000 Kirchdörfer, R./Kögel, R., Corporate Governance und Familienunternehmen - Die Kontrolle des Managements durch Eigner und Aufsichtsorgane in deutschen Familienunternehmen, in: Jeschke, D. u. a. (Hrsg.), Planung, Finanzierung und Kontrolle im Familienunternehmen, München 2000, S. 221ff. Kirn, A., E-Business im Mittelstand, Freiburg 2002 Kirst, U./Bieler, S., Unternehmensnachfolge – über vier Hürden zur gesicherten Nachfolgeregelung, Neuwied u. a. 1996 Klein, H./Vossius, O., Unternehmensnachfolge, Wien 1999 Klein, S., Der strategische Wandel während des Nachfolgeprozesses im Fami- lienunternehmen, in: Schmeisser u. a. (Hrsg.), Handbuch Unternehmensnach- folge, Stuttgart 2003, S. 23ff. Klein, S., Familienunternehmen – Theoretische und empirische Grundlagen, 1. Aufl., Wiesbaden 2000 - 164 - Köppen, R. O., Erfolgsfaktoren von Unternehmensberatungen: Die Nachfolge- regelung in kleinen und mittleren Unternehmen, Wiesbaden 1999 Kollmann, T., Virtuelle Marktplätze, München 2001 Kotthoff, H./Reindl, J., Die soziale Welt kleiner Betriebe, Göttingen 1990 Kramer, K.–H., Die Börseneinführung von mittelständischen Unternehmen in Deutschland, in: May, P. u. a. (Hrsg.), Familienunternehmen heute – Jahrbuch 2000, Bonn-Bad Godesberg 1999, S. 99ff. Küng, H., Globale Unternehmen – Globales Ethos, Frankfurt a. M. 2001 Kuhn, T., Buch der Visionen, in: Wirtschaftswoche, Nr. 26, 6/2003, S. 76f. Lang-von Wins, T., Klare Koordination für die zweite Lebensentscheidung, in: Unternehmermagazin, Nr. 3/2002, S. 16ff. Lay, G. u. a., Leitfaden – Globalisierung erfolgreich meistern, Frankfurt a. M. 2001 L-Bank/IFM Mannheim, Generationenwechsel in Baden-Württemberg – Zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Nachfolger ins Spiel bringen, Kurzfassung, Karlsruhe 11/2002 (detaillierte Fassung erscheint 2003 vom IFM Mannheim, zum Zeitpunkt der Drucklegung dieser Arbeit noch nicht erschienen) Lejeune, E. J., Der Börsengang der ceConsumer Electronic AG, in: Skambraks, J. (Hrsg.), Herausforderungen für die Zukunft – Mittelstand im Umbruch, Mün- chen 2000, S. 171ff. LeMar, B., Eintritt in Tradition ist kein Naturgesetz, in: Unternehmermagazin, Nr. 03/2002, S. 24f. LeMar, B., Generations- und Führungswechsel im Familienunternehmen, Berlin u. a. 2001 Lender, F., Zukunftspotentiale im Mittelstand: Ein unbearbeitetes Feld für das Rating von Mittelstandsunternehmen, in: Ders. (Hrsg.), Unternehmensnachfolge – Zeitbombe der Zukunft? Interdisziplinäre Lösungsansätze für den Mittelstand, Betriebswirtschaftliche Kolloquien an der Fachhochschule Hof, Nr. 2, Hof 2002, S. 23ff. Löhr, D., Mittelständische Familienunternehmen im Generationenwechsel – Die Gestaltung des Übergangs als Aufgabe des strategischen Risikomanagements, Aachen 2001 - 165 - Lohse, C. u. a., Electronic Commerce – Ein Leitfaden für die Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen, hrsg. v. Fraunhofer Institut für Arbeitswirt- schaft und Organisation, Stuttgart 2002 Lorenzen, K. u. a., Hemmnisse der Internetnutzung in KMU, in: Meyer, J. – A. (Hrsg.), Flensburger Forschungsbeiträge zu kleinen und mittleren Unternehmen , Lohmar/Köln 2001, S. 183ff. Lorz, R./Kirchdörfer, R., Unternehmensnachfolge – Rechtliche und steuerliche Grundlagen, München 2002 Mahnkopf, B. (Hrsg.), Management der Globalisierung – Akteure, Strukturen und Perspektiven, Berlin 2003 Malone, T. W./Laubacher, R. J., Vernetzt, klein und flexibel – die Firma des 21. Jahrhunderts, in: Harvard Business Manager, Band 6: Strategie und Planung, Hamburg 1999, S. 88ff. May, P./Sieger, G., Der Beirat im Familienunternehmen zwischen Beratung, Kontrolle, Ausgleich und Personalfindung – Eine kritische Bestandsaufnahme, in: Jeschke, D. u. a. (Hrsg.), Planung, Finanzierung und Kontrolle im Familien- unternehmen, München 2000, S. 245ff. Meißner, W./Weitz, B., Der deutsche Mittelstand wird sich den Herausforde- rungen der Globalisierung gewachsen zeigen, in: Franz, O. (Hrsg.), Globalisie- rung – Herausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Eschborn 1999, S. 35ff. Merkel, G./v. Schweinitz, J., Unternehmensnachfolge im Mittelstand: Span- nungsfeld zwischen Betriebswirtschaft und Psychologie, in: Lender, F. (Hrsg.), Unternehmensnachfolge – Zeitbombe der Zukunft? Interdisziplinäre Lösungs- ansätze für den Mittelstand, Betriebswirtschaftliche Kolloquien an der Fach- hochschule Hof, Nr. 2, Hof 2002, S. 9ff. Meyer, J.–A./Schwering, M. G., Lexikon für kleine und mittlere Unternehmen, München 2000. Meyer, J.–A., Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von jungen Unternehmen, in: Ders. (Hrsg.), Flensburger Forschungsbeiträge zu kleinen und mittleren Unter- nehmen, Lohmar/Köln 1999, S. 141ff. Mind 2001, Mittelstand in Deutschland, hrsg. v. der Dresdner Bank und Impul- se, Köln 2001 Müller, H., Die Zukunft des Mittelstandes, Eschborn 2000 - 166 - Müller, H., Für dauerhaftes Wachstum: Attraktive Auslandsmärkte erschließen, in: Franz, O. (Hrsg.), Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Eschborn 1999, S. 159ff. Müller, S./Kornmeier, M., Streitfall Globalisierung, München u. a. 2001 Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategisches Management, Stuttgart 2001 Nagel, K., Strategisches Managementwissen in kleinen und mittleren Unter- nehmen, Eschborn 2002 Nathusius, K., Partnerschaften und Wertschöpfung in der Automobilindustrie, in: Winand, U./Nathusius, K. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke und virtuelle Or- ganisation, Stuttgart 1998. S. 35ff. Nexxt, Initiative Unternehmensnachfolge, unter www.nexxt.org, 06/2003 Niederquell, R., Familien- und Fremdnachfolge im Handel, Frankfurt a. M. 2000 Ortmann, G./Sydow, J. (Hrsg.), Strategie und Strukturation – Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen, Wiesbaden 2001 Pöhlmann, W., Der Steuerberater als Nachfolgeberater, 1. Aufl., Freiburg i. Br. 2002. Prudent, C., Der perfekte Ausstieg, in: Impulse, Nr. 11/2001, S. 152ff. Radermacher, F. J. (Hrsg.), Globalisierung – Herausforderung für den Mit- telstand, Ulm 1998 Rautenstrauch, G., Optimale Gestaltung der Unternehmensnachfolge, Wies- baden 2002 Reinhart, G./Schliffenbacher, K., Unternehmensnetzwerke, in: Reinhart, G. u. a., Virtuelle Fabrik - Wandlungsfähigkeit durch dynamische Unternehmensko- operationen, München 2000 (a), S. 11ff. Reinhart, G./Schliffenbacher, K., Virtuelle Unternehmen, in: Reinhart, G. u. a., Virtuelle Fabrik - Wandlungsfähigkeit durch dynamische Unternehmenskoopera- tionen, München 2000 (b), S. 19ff. Richter, K./Nohr, H., Elektronische Marktplätze, Aachen 2002 Riedel, H., Unternehmensnachfolge regeln, 3. Aufl., Wiesbaden 2000 - 167 - Rinsche, G., Kreativität und Flexibilität – Die Antwort des deutschen Mittelstan- des auf die Herausforderung der Globalisierung, in: Franz, O. (Hrsg.), Globali- sierung – Herausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Esch- born 1999, S. 43ff. Risse, W., Die Unternehmernachfolge: Anleitung zur Geschäftsübergabe – für Unternehmer und Nachfolger, 2. Aufl., Renningen-Malmsheim 1997 Rudisch, P., Rechtliche Probleme und steuerrechtliche Stolpersteine bei der Unternehmensnachfolge, in: Lender, F. (Hrsg.), Unternehmensnachfolge - Zeit- bombe der Zukunft? Interdisziplinäre Lösungsansätze für den Mittelstand, Be- triebswirtschaftliche Kolloquien an der Fachhochschule Hof, Nr. 2, Hof 2002, S. 69ff. Sattes, I. u. a. (Hrsg.), Praxis in kleinen und mittleren Unternehmen, Zürich 2001 Sattes, I., Personalmanagement, in: Dies. u. a. (Hrsg.), Praxis in kleinen und mittleren Unternehmen, Zürich 2001, S. 113ff. Schackmann, V., Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, Wiesbaden 2003 Scheibeler, A. A. W., Balanced Scorecard für KMU, 2. Aufl., Berlin u. a. 2002 Schiller, R., Unternehmensnetzwerke bei kleinen und mittleren Unternehmen – Ergebnisse einer empirischen Studie, in: Winand, U./Nathusius, K. (Hrsg.), Un- ternehmensnetzwerke und virtuelle Organisation, Stuttgart 1998, S. 79ff. Schließmann, C. P. u. a., Unternehmer-Nachfolge, Neuwied 2001 Schmeisser, W. u. a. (Hrsg.), Handbuch Unternehmensnachfolge, Stuttgart 2003 Schmidt, G., „Globalisierung“ – oder: Der gesellschaftliche Diskurs zur Sorge ums Weitermachen am Ende des 20. Jahrhunderts, in: Ders./Trinczek, R. (Hrsg.), Globalisierung, Soziale Welt - Sonderband 13, 1. Aufl., Baden-Baden 1999, S. 11ff. Schmitz, M., Business as usual, in: Unternehmermagazin, Nr. 3/2003, S. 55 Schneider D./Schnetkamp G., E-Markets, Wiesbaden 2001 Schneider, M. u. a., Kooperation – Der Direkte Weg zum Erfolg, Frankfurt a. M./New York 1999 - 168 - Schoeller, L. sen., Generationswechsel im Familienunternehmen, in: May, P. u. a. (Hrsg.), Familienunternehmen heute – Jahrbuch 2000, Bonn - Bad Godes- berg 1999, S. 145ff. Schreyögg, G., Organisation, 3. Aufl., Wiesbaden 2000 Schröder, S., Fit für den Generationswechsel im Unternehmen, Wiesbaden 1998 Schröer, E./Freund, W., Neue Entwicklungen auf dem Markt für die Übertra- gung mittelständischer Unternehmen, IFM - Materialien (Institut für Mittelstands- forschung Bonn) Nr. 136, Bonn 1999 Schwaas, J., Die richtige Nachfolgeplanung im Familienunternehmen, in: Rie- del, H., Unternehmensnachfolge regeln, 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 175ff. Seeghitz, N., Nachfolgeproblematik in mittelständischen Familienunternehmen – ein interdisziplinäres Handlungsfeld, Diss., Nürnberg 2000 Siefer, T., „Du kommst später mal in die Firma“, 1. Aufl., Heidelberg 1996 Simon, H., Das Geheimnis der Hidden Champions, in: May, P. u. a. (Hrsg.), Familienunternehmen heute – Jahrbuch 2000, Bonn - Bad Godesberg 1999, S. 86ff. Simon, H., Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions), die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Frankfurt a. M./New York 1997. Skambraks, J., Innovationen als Herausforderung, in: Ders. (Hrsg.), Herausfor- derungen für die Zukunft – Mittelstand im Umbruch, München 2000, S. 9ff Slomma, R.-P., Supply Chain Management – Ein Erfahrungsreport, in: Corsten, H. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke, 1. Aufl., München u. a. 2001, S. 217ff. Sobanski, H., Einführung und Konzeption des Buches, in: Ders./Gutmann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Wiesbaden 1998, S. 3ff. Stiglitz, J., Die Schatten der Globalisierung, Berlin 2002 Storr, O., Globalisierung – Chance für den Mittelstand, in: Skambraks, J. (Hrsg.), Herausforderungen für die Zukunft – Mittelstand im Umbruch, München 2000 (a), S. 159ff. Storr, O., Allianzen und Kooperationen bilden, in: Skambraks, J. (Hrsg.), Her- ausforderungen für die Zukunft - Mittelstand im Umbruch, München 2000 (b), S. 77ff. Sudhoff, H., Unternehmensnachfolge, 4. Aufl., München 2000 - 169 - Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.), Steuerung von Netzwerken – Konzepte und Praktiken, Wiesbaden 2001 Sydow, J./Winand, U., Unternehmensvernetzung und -virtualisierung: Die Zu- kunft unternehmerischer Partnerschaften, in: Winand, U./Nathusius, K. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke und virtuelle Organisation, Stuttgart 1998, S. 11ff. Töpfer, A./Frost. C., Von der Qualitätssicherung über TQM zu Business- Excellence – Überblick und Einordnung der Beiträge, in: Töpfer, A. (Hrsg.), Bu- siness Excellence, 1. Aufl., Frankfurt a. M. 2002, S. 11ff. Vorwald, G., Unternehmensnachfolge von A – Z, Köln 2001 Walter, N., Die Rolle mittelständischer Familienunternehmen in Wirtschaft und Gesellschaft, in: Sobanski, H./Gutmann, J. (Hrsg.), Erfolgreiche Unternehmens- nachfolge, Wiesbaden 1998, S. 15ff. Wannöffel, M. u. a., Prozesse, Probleme und Praktiken der internationalen Ko- operation zwischen kleinen und mittleren Unternehmen, in: Hirsch-Kreinsen, H./Wannöffel, M. (Hrsg.), Netzwerke kleiner Unternehmen - Praktiken und Be- sonderheiten internationaler Zusammenarbeit, Berlin 2003, S. 207ff. (der ge- nannte Sammelband erscheint im Herbst 2003. Die angegebenen Seitenzahlen könnten sich noch ändern) Weber, W., Multimedia-Kooperation unter Handwerksbetrieben: „Die virtuelle Schreinerei“, in: Haasis, K. u. a. (Hrsg.), Digitale Wertschöpfung, 2. Aufl., Hei- delberg 2002, S. 171ff. Weber, W./Kabst, R., Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, in: Gutmann, J./Kabst, R. (Hrsg.), Internationalisierung im Mittelstand, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 3ff. Weiber, R., In der elektronischen Beschaffung liegt der Gewinn, in: Schmidt, H. (Hrsg.), Die Potentiale der Internet-Ökonomie, Frankfurt a. M. 2001, S. 55ff. Wellendorf, C., Nachfolgeoptimierung – mehr als nur Paragraphen, in: Henner- kes, B.-H./Pleister, C. (Hrsg.), Erfolgsmodell Mittelstand, Wiesbaden 1999, S. 277ff. Weltz, F., Plädoyer für die ältere Generation, in: Süddeutsche Zeitung vom 15.01.2003, S. 2 Wildemann, H., Betreibermodelle, 2. Aufl., München 2003 - 170 - Wildemann, H., Wenn der Lieferant zum Mitunternehmer wird, in: FAZ vom 07.10.2002 (a), S. 24 Wildemann, H., Value Creation – Ein Programm zur Wertsteigerung von Unter- nehmen, München 2002 (b) Wildemann, H., E-Technologien, München 2001 Wildemann, H., Vom nationalen Qualitätsexporteur zum globalen Unterneh- men, in: Ders. (Hrsg.), Globalisierung, 1. Aufl., München 2000, S. 17ff. Winand, U./Nathusius, K. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke und virtuelle Or- ganisation, Stuttgart 1998 Windeler, A., Unternehmensnetzwerke – Konstitution und Strukturation, Wies- baden 2002 Wittstock, M., Die Auswirkungen neuer Informations- und Kommunikations- techniken auf mittelständische Unternehmen, Schriften zur Mittelstandsfor- schung des IFM Bonn, Nr. 21NF, Bonn 1987 Wolter, H.-J./Hauser, H.-E., Die Bedeutung des Eigentümerunternehmens in Deutschland – Eine Auseinandersetzung mit der qualitativen und quantitativen Definition des Mittelstands, in: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.), Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 1/2001, 1. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 25ff. Záboji, P. B., Change!, München 2002 Zerdick, A. u. a., Die Internet-Ökonomie, European Communication Council Report, 3. Aufl., Berlin u. a. 2001 Zerfaß, A./Haasis, K., Internet und E-Business im Mittelstand: Anwendungsfel- der, Chancen, Handlungsmöglichkeiten, in: Haasis, K. u. a. (Hrsg.), Digitale Wertschöpfung, 2. Aufl., Heidelberg 2002, S. 5ff. - 171 - Eidesstattliche Versicherung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwendung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Ich erkläre weiterhin, dass ich die Dissertation erstmalig und nur an der Uni- versität Dortmund eingereicht habe. Neusäß, 06.11.2003 Rainer Maria Wagner