Technical Report 03002 Teilprojekt M 3: Netzwerk-Controlling Die Netzwerk-Balanced Scorecard als Instrument des Netzwerk- Controlling Universität Dortmund Lehrstuhl Industriebetriebslehre Dipl.-Kfm. Frank Stüllenberg, Dipl.-Kff. Anne Schulze im Hove Otto-Hahn-Str. 6 44227 Dortmund Telefon: (02 31) 7 55 – 32 26 bzw. – 48 87 Telefax: (02 31) 7 55 – 31 89 14. Mai 2003 2 INHALTSVERZEICHNIS 1. Ausgangsituation ................................................................................................................3 2. Netzwerk-Controlling für große Netze in der Logistik ......................................................3 3. Die klassische Balanced Scorecard als Controllinginstrument ..........................................6 4. Kooperationen im Rahmen der Balanced Scorecard........................................................13 5. Die Netzwerk-Balanced Scorecard zur Steuerung von großen Netzen in der Logistik ...18 6. Anwendung der Netzwerk-Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling ...............21 7. Zusammenfassung ............................................................................................................24 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Die klassische Balanced Scorecard nach KAPLAN / NORTON...............................7 Abbildung 2: Ableitung der Kennzahlen im Teilprojekt M3 „Netzwerk-Controlling“ ...........10 Abbildung 3: Balanced Scorecard nach STÖLZLE ....................................................................14 Abbildung 4: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling nach WEBER ................15 Abbildung 5: Alternative Berücksichtigung von Kooperationen im Balanced Scorecard- Konzept.............................................................................................................................16 Abbildung 6: Netzwerk-Balanced Scorecard ...........................................................................18 Abbildung 7: Berücksichtigung der Ziele des Supply Chain Controlling in den Perspektiven der Netzwerk-Balanced Scorecard ...................................................................................21 Abbildung 8: Exemplarische Darstellung von Ursache-Wirkungsketten beim SCM ..............23 3 1. Ausgangsituation Unternehmen sehen sich zunehmend einem Wandel ihres Umfeldes ausgesetzt. Dieser erfor- dert die ständige Überprüfung der Marktposition gegenüber den Wettbewerbern und die Su- che nach Innovationen und Wettbewerbsvorteilen. Die steigende Komplexität von Produkten und Dienstleistungen sowie die zunehmenden Anforderungen hinsichtlich Kundennähe und Kompetenz, bezogen auf Produkte und Prozesse, machen eine breitere und auf Komplettlö- sungen ausgerichtete Angebotspalette erforderlich. Gleichzeitig erzwingt die verschärfte Kos- tensituation eine stärkere Konzentration auf die Kerngeschäftsfelder und die bestmögliche Nutzung der vorhandenen Kapazitäten. In diesem Spannungsfeld zwischen Diversifikation auf der einen und Konzentration auf der anderen Seite ist die Kooperation von Unternehmen in Produktions- und Logistikverbünden ein Erfolg versprechender Weg zur Bewältigung die- ser gegensätzlichen Anforderungen. Dadurch steigen allerdings auch die Anforderungen und die Bedeutung des Controlling im Unternehmen zur Planung, Steuerung und Kontrolle derar- tiger Kooperationen. In diesem Handlungsfeld besteht noch ein großer Forschungsbedarf. Im Rahmen des vom Lehrstuhl Industriebetriebslehre betreuten Methodenteilprojektes M3 "Netzwerk-Controlling" des Sonderforschungsbereiches (SFB) 559 mit dem Titel "Modellie- rung großer Netze in der Logistik" wird eine Controlling-Konzeption für große Netze in der Logistik entwickelt, welche die besonderen Anforderungen an ein unternehmensübergreifen- des Controlling berücksichtigt und umsetzt. 2. Netzwerk-Controlling für große Netze in der Logistik Das Controlling wird seit Beginn der 70er Jahre intensiv und bis zum heutigen Tage kontro- vers diskutiert. Die betriebswirtschaftliche Literatur hat zahlreiche Veröffentlichungen zum Controlling hervorgebracht. Ein einheitliches Verständnis des Controllingbegriffs hat sich bislang jedoch noch nicht etabliert, es finden sich zahlreiche unterschiedliche Definitionsan- sätze in der einschlägigen Literatur.1 Controlling wurde zunächst lediglich im Sinne von Kon- trolle verwendet und später auf Koordinations- und Planungsprozesse ausgeweitet.2 Nach der koordinationsorientierten Auffassung ist Controlling dasjenige Subsystem der Führung, wel- 1 Vgl. beispielsweise Weber, J. 2002, S. 20-21. 2 Entsprechend der Entwicklung sind die rechnungswesenorientierte, die informationszentrierte sowie die ko- ordinationsorientierte Konzeption zu unterscheiden. Vgl. u. a. Küpper, H.-U. 1997, S. 7; Reichmann, T. 2001, S. 1-2. 4 ches Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung ergebniszielorientiert koordiniert.3 Ein Argument gegen die Verwendung der koordinationsorientierten, und dabei insbesondere der universalzielorientierten Metaführungskonzeptionen als Basis eines Netzwerkcontrolling, liegt in der Struktur der Führungsteilsysteme begründet. Bei einer zwischenbetrieblichen Ko- operation als Controllingobjekt kann die Existenz aller unterschiedlichen Führungsteilsyste- me, deren Koordination Grundlage dieses Ansatzes ist, nicht per se vorausgesetzt werden. Zudem kann die Trennung zwischen Führungs- und Ausführungssystem in zwischenbetriebli- chen Kooperationen mit einem hohen Anteil an Selbststeuerung nicht unterstellt werden. Da- mit sind jedoch wesentliche Voraussetzungen dieser Konzeption nicht erfüllt.4 Hintergrund ist die Unterscheidung zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssys- tem, wobei die Koordination des Ausführungs- bzw. Leistungssystems dem Führungssystem zukommt, während die Koordination der verschiedenen Führungsteilsysteme bzw. Subsyste- me Aufgabe des Controlling ist. Das Controlling hat demzufolge eine Führungsunterstüt- zungsfunktion und wird daher auf der Führungsebene angesiedelt. Es ist aber zu beachten, dass die Koordination im Führungsgesamtsystem eine eigenständige und bedeutende Aufgabe ist, die infolgedessen dem Controlling den Status einer eigenständigen Teildisziplin der Be- triebswirtschaftslehre zusichert5, die die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion sowie die Informationsversorgung wahrnimmt. Diesem Controlling-Verständnis entsprechend ist die Aufgabe des unternehmensübergreifen- den Controlling im Sinne des informationsorientierten Ansatzes als ergebniszielorientierte Unterstützung des Managements zu verstehen. Gegenstand sind die akteurspezifische Infor- mationsversorgung und die Fundierung der Koordinationsentscheidungen zwischen den Netzwerk-Akteuren auf der Grundlage von Führungsinformationen. Eine empirische Studie von GÖPFERT und NEHER zeigt, dass die unternehmerische Praxis in hohem Maße eines Supply Chain Controlling bedarf.6 Zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensnetzwerken ist eine ganzheitliche Sichtweise der Unternehmen erforderlich, wodurch sich vielfältige und neue Anforderungen an das Controlling ergeben. Durch die Einbindung der Unternehmen in ein oder mehrere Netzwerke wird die Betrachtungsebene von einer internen zu einer unternehmensübergreifend ausgerichteten Ebene erweitert. Ein wesentliches Merkmal von Netzwerken ist die Heteroge- 3 Vgl. Mende, M. 1995, S. 31; Horváth, P. 2001, S. 153; Küpper, H.-U. 2001, S. 13. 4 Damit wird jedoch keinesfalls die Notwendigkeit der Koordination in zwischenbetrieblichen Kooperationen negiert. 5 Vgl. Küpper, H.-U. 2001, S. 17. 6 Vgl. Göpfert, I. / Neher, A. 2002, S. 35. 5 nität der Akteure bzgl. objektiver (Produktpalette, Lieferkapazität etc.) und subjektiver (Er- reichbarkeit, Kooperationswille etc.) Kriterien7, die, verbunden mit den möglicherweise di- vergierenden Zielsetzungen der kooperierenden Akteure, zu Unsicherheiten führt. Diese wer- den allerdings durch den Aufbau redundanter Beziehungen gemildert. Im Rahmen von redun- danten und dauerhaften Beziehungen können Prozesse standardisiert und dadurch entschei- dende Zeit- und Flexibilitätsvorteile für die beteiligten Unternehmen bewirkt werden, wenn eine entsprechende IuK-Vernetzung vorliegt. Fundierte und gesicherte Kenntnisse über die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Partner erleichtern die Koordination der Austauschprozesse. Diesen Erleichterungen stehen allerdings komplexe, dynamische und interdependente Wir- kungszusammenhänge gegenüber8, die eine Erweiterung bestehender Controllinginstrumente erfordern. Die Komplexität entsteht aufgrund horizontaler und vertikaler Verflechtungen durch die große Anzahl von verschiedenartigen Elementen und Beziehungen.9 Die Strukturen sind dabei nicht statisch, sondern unterliegen Veränderungen. Ein weiteres Wesensmerkmal von Netzwerken ist deshalb die Dynamik. Sie entsteht durch die Aktivierung bestehender la- tenter Beziehungen, die Neuorientierung vorhandener Beziehungen und die Ausweitung des Netzwerkes. Die Dynamik ist somit Nebenwirkung der notwendigen Flexibilität, um bei- spielsweise Neupositionierungen bestehender Akteure und die Aufnahme weiterer Kooperati- onspartner zu ermöglichen. Gleichzeitig ist die Interdependenz der Handlungen der kooperie- renden Partner in Netzwerken zu berücksichtigen, die zu wechselseitigen Einflüssen führt. Die Kombination von Komplexität, Dynamik und Interdependenzen führt zu erheblichen In- formations- sowie Koordinationsproblemen innerhalb des Netzwerkes und somit zu einem hohen Controllingbedarf. Aus den beschriebenen Besonderheiten von Netzwerken (Heterogenität, Kooperation, lang- fristige Beziehungen, Redundanzen, Komplexität, Dynamik, Interdependenzen) ergeben sich die nachfolgend beschriebenen Anforderungen an das Controlling. Eine unternehmensüber- greifend ausgerichtete Controlling-Konzeption muss die notwendige Koordinationsfunktion zwischen den beteiligten Unternehmen übernehmen und eine prozessorientierte Darstellung der Schnittstellen an den Unternehmensgrenzen ermöglichen. Bedeutend sind in diesem Zu- sammenhang die Kompatibilität zwischen den Führungsteilsystemen der Akteure10 und die Flexibilität bei strukturellen Veränderungen. Wünschenswert ist zudem ein einheitliches In- formationssystem, das die notwendigen entscheidungsunterstützenden Informationen bereit- 7 Vgl. Gemünden, H. / Heydebreck, P. 1994, S. 255-256. 8 Vgl. u. a. Hippe, A. 1997, S. 46-47; Sydow, J. 1999, S. 3; Jehle, E. 2000, S. 208; Stölzle, W. / Heusler, K. F. / Karrer, M. 2001, S. 75-77. 9 Vgl. Jehle, E. 2000, S. 205-208. 10 Vgl. Sydow, J. 1999, S. 3-4. 6 stellt. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass eine effiziente Controlling-Konzeption benötigt wird, welche sowohl unternehmensinterne als auch -übergreifende Funktionen wahrnehmen kann. Bestehende Controlling-Konzeptionen können diese speziellen Anforderungen nur bedingt umsetzen. Im Rahmen der laufenden Forschung wird geprüft, welche Controlling-Instrumente für ein Netzwerk-Controlling einsetzbar sind. In einem ersten Schritt wurde unter anderem die Eignung der Balanced Scorecard untersucht. Die Balanced Scorecard bietet sich insbesondere aus zwei Gründen für einen Einsatz als Instrument des Netzwerk-Controlling an.11 Die aus- gewogene Abbildung unterschiedlicher Führungsperspektiven ermöglicht einerseits eine Be- rücksichtigung unterschiedlicher Ziele der einzelnen Akteure des Netzwerkes. Andererseits ist die Balanced Scorecard in der betrieblichen Praxis allgemein bekannt und wird bereits oft- mals als Controllinginstrument eingesetzt. 3. Die klassische Balanced Scorecard als Controllinginstrument Die Balanced Scorecard (BSC)12 hat ihren Ursprung im Performance Measurement13 und bil- det einen neuartigen Rahmen zur Integration strategischer Maßnahmen.14 Weiterhin ist die BSC ein Instrument zur Unterstützung kritischer Managementprozesse. Hierzu zählen die Identifikation und Spezifikation von Unternehmensvision und -strategie, die Kommunikation und Verknüpfung strategischer Ziele und Maßnahmen, die Planung, Zielbestimmung und Festlegung strategischer Initiativen und abschließend die Verbesserung von Feedback- und Lernprozessen.15 Es ist damit nicht nur ein taktisches und operatives Managementsystem, sondern eignet sich ebenfalls zur langfristigen Strategieverfolgung als ein strategisches Ma- nagementsystem und ist damit weit mehr als ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem.16 Das Konzept ist aus der zunehmenden Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzah- lensysteme entstanden17 und kann im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen so- wohl vergangene Leistungen mit Hilfe finanzieller Kennzahlen als auch zukünftige finanzielle 11 Vgl. Weber, J. / Bacher, A. / Groll, M. 2002, S. 133-141. 12 Die Balanced Scorecard wird auch als „ausgewogener“ bzw. „multikriterieller Berichtsbogen“ oder als „aus- gewogene Ergebnisdarstellung“ bezeichnet. Vgl. Reichmann, T. 2001, S. 584. 13 Vgl. Werner, H. 2000a, S. 8. Unter dem Begriff Performance Measurement werden in der Controlling- und Managementliteratur Ansätze verstanden, die eine Integration finanzieller, nicht-finanzieller, quantitativer und qualitativer Informationen auf allen relevanten Unternehmensebenen ermöglichen. Vgl. u. a. Horváth, P. 2001, S. 587-588 und Reichmann, T. 2001, S. 585. 14 Vgl. Horváth, P. 2001, S. 588. 15 Vgl. Kaplan, R .S. / Norton, D. P. 1997, S. 11-15; Reichmann, T. 2001, S. 584-585. 16 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D .P. 1997, S. 10; Preißner, A. 2000, S. 182. 17 Vgl. u. a. Weber, J. / Radtke, B. / Schäffer, U. 2001, S. 7. 7 Leistungstreiber abbilden18, indem es neben den monetären Kennzahlen der Finanzperspekti- ve nicht-monetäre Kennzahlen über eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive in das Steuerungssystem einbindet. Kunden- perspektive KennzahlenKennzahlen Kennzahlen Finanz- perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Prozess- perspektive Ziele Mess-größen Bench- mark Initia- tiven Ziele Mess-größen Bench- mark Initia- tiven Ziele Mess-größen Bench- mark Initia- tiven Ziele Mess-größen Bench- mark Initia- tiven Kennzahlen Vision Strategie Abbildung 1: Die klassische Balanced Scorecard nach KAPLAN / NORTON19 Eine Perspektive definiert sich als themenbezogene Auswahl von Kennzahlen, Zielen, Vorga- ben und Maßnahmen, die zum einen als Kategorie zur Systematisierung und zum anderen als Grundlage für die Erarbeitung strategierelevanter Mess- und Steuerungsgrößen dient.20 Die Finanzperspektive kann als „primus inter pares“ in der Balanced Scorecard bezeichnet werden. In ihr spiegeln sich die finanziellen Wirkungen der Unternehmensstrategie wider. Die finanziellen Ziele und Kennzahlen haben in der Balanced Scorecard eine Doppelrolle. Sie definieren einerseits die finanzielle Leistung, die durch die Strategie realisiert werden soll, und andererseits dienen sie als Endziele für die Ziele und Kennzahlen der anderen drei Per- spektiven.21 Typische Kennzahlen sind Umsatz, Betriebsergebnis, Cash Flow, Return on Capital Employed, Economic Value Added und der Return on Investment. Das Ziel der Kundenperspektive ist die Identifikation der Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile hat. Sie dient somit der Beurteilung der 18 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 7-8; Horváth, P. 2001, S. 588. 19 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 9. 20 Vgl. Reichmann, T. 2001, S. 587. 21 Vgl. Jung, H. 2003, S. 174. 8 Kundenbeziehungen und der Marktverhältnisse. Als Kennzahlen werden vielfach die Kun- denzufriedenheit, die Marktdurchdringung, der Lieferservice, die Kundentreue und die Quote der Neukundenakquisition verwendet. Die interne Prozessperspektive fokussiert auf die Prozesse der Leistungserstellung im eige- nen Unternehmen. Die im Rahmen des Kooperationscontrolling bedeutsamen Kooperations- prozesse sind jedoch nicht Gegenstand der Betrachtungen. Wesentliches Ziel der Prozesse im Unternehmen ist die Erfüllung der Kundenwünsche. Dieses Ziel muss sich in den verwende- ten Kennzahlen, wie beispielsweise der Durchlaufzeit, dem Ausschussanteil oder den Produk- tivitäten, widerspiegeln. Schließlich verdeutlicht die Lern- und Entwicklungsperspektive die Bedeutung des organi- sationalen Lernens und des Lernens auf der Mitarbeiterebene. Die wesentliche Ressource des Unternehmens, die Mitarbeiter, steht im Mittelpunkt der Kennzahlen, wie zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheit, die Anzahl der Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter oder die Mitarbeiterproduktivität. Für jede Perspektive müssen ausgehend von der Vision Strategien und daraus abgeleitete Zie- le für das Unternehmen entwickelt, Messgrößen zur Kontrolle der Strategierealisierung defi- niert und Maßnahmenempfehlungen fixiert werden.22 Dieses Vorgehen wird im Folgenden kurz erläutert. Die Ausgangspunkte einer Strategieoperationalisierung sind Mission und Vision, die in strategische Ziele umgewandelt werden.23 In der Mission spiegelt sich die unternehmerische Tätigkeit wider. Sie verkörpert eine kurze, prägnant formulierte, konkrete und einprägsame Aussage über das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit.24 Die Vision ist ein kon- zentrierter Ausdruck des angestrebten Zustandes einer Unternehmung, sie kann als Leitbild verstanden werden, in dem Unternehmens- und Führungsgrundsätze konkretisiert werden.25 Mission und Vision bilden die Basis zur Erarbeitung von Strategien; die Strategie ist ein ein- heitlicher, umfassender und integrierter Plan, der die Umsetzung der Vision beschreibt.26 Die zahlreichen Instrumente27 des strategischen Managements erheben und konkretisieren Strate- gien bezüglich Marktanforderungen, Bedingungen des externen Umfeldes und der Stärken 22 Vgl. Horstmann, W. 1999, S. 193-199. 23 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 22; Steinle, C. / Thiem, H. / Lange, M. 2001, S. 29. 24 Vgl. Scheibeler, A. 2002, S. 13. 25 Vgl. Brown, M. 1997, S. 176. 26 Vgl. Horváth, P. und Partner 2000, S. 61. 27 Dieses sind insbesondere die Stärken-Schwächen-Analyse sowie die Chancen-Risiken-Analyse. Vgl. u. a. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 1999, S. 183-286. 9 und Schwächen des Unternehmens.28 Die Umsetzung der Strategie erfolgt durch die Formu- lierung von Zielen in den einzelnen Perspektiven, die anschließend in Kennzahlen umgesetzt werden. Innerhalb dieser unterscheidet die BSC zwischen nachlaufenden Messgrößen, den sog. Kernergebnismessgrößen und Leistungstreibern, die auf zukünftige Entwicklungen der Kernergebnismessgrößen hinweisen.29 Entscheidend ist ein ausgewogenes Verhältnis zwi- schen Kernergebnismessgrößen und Leistungstreibern, die stets im Zusammenhang zu be- trachten sind.30 Die Anzahl der Kennzahlen in der BSC ist nicht verbindlich bestimmt, son- dern situationsbedingt festzulegen. Generell gilt, dass ihre Anzahl zwischen vier und sieben Kennzahlen pro Perspektive liegen sollte.31 Zur Ableitung der zu verwendenden Kennzahlen wurde im Rahmen des Teilprojektes M3 „Netzwerk-Controlling“ eine duale Systematik verwendet. Es erfolgte zunächst eine Deduktion wichtiger Kennzahlen aus den strategischen Zielen von logistischen Netzwerken32 und dem darauf aufbauenden Aufgabenkatalog der verschiedenen Controlling-Subsysteme des Netzwerk-Controlling.33 Zusätzliche Deduktionsquelle waren theoretisch abgeleitete Kennzahlensysteme, insbesondere Kennzahlensysteme aus dem Be- reich des Logistik-Controlling. Dabei wurde auf die Ergebnisse einer Untersuchung von CZA- JA zurückgegriffen, wobei im Wesentlichen die nachfolgend aufgeführten Kennzahlensysteme untersucht wurden34: • Kennzahlensystem von Bentz (1983) • Kennzahlensystem von Filz u. a. (1989) • Kennzahlensystem von Gritzmann (1991) • Kennzahlensystem von Pfohl / Zöllner (1991) • RL-Kennzahlensystem von Reichmann (2001) • Kennzahlensystem von Schulte (1999) • Kennzahlensystem von Syska (1990) 28 Vgl. Reichmann, T. 2001, S. 593. 29 Vgl. Reichmann T. 2001, S. 594. 30 Vgl. Egli, B. / Lüth, H. P. 1999, S. 9; Reichmann, T. 2001, S. 594. 31 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 156. 32 Vgl. Schweier, H. /Jehle, E. 1999, S. 85. 33 Vgl. Jehle, E. / Schweier, H. / Stüllenberg, F. 1999; Schweier, H. / Stüllenberg, F. 2000. 34 Vgl. Czaja, F. 2001, S. 38-47. 10 Auf dem Wege der Induktion werden die wesentlichen Kennzahlen aus den Kooperationen des Teilprojektes M3 mit den Anwendungsprojekten erhoben. Hier sind insbesondere die Teilprojekte • A2 „Beschaffungsketten“ • A4 „Güterverkehrszentren“ zu nennen. Weitere Quellen der Kennzahlen sind die Firmenkontakte des Teilprojektes M3, um das generierte Instrumentarium laufend auf die Anwendbarkeit in der betrieblichen Praxis überprüfen zu können. Schließlich sind die empirisch ermittelten Kennzahlensysteme, wie beispielsweise das SCOR-Modell35 untersucht worden, um geeignete Kennzahlen für das Netzwerk-Controlling ableiten zu können. Die nachfolgende Abbildung 2 fasst die Vorgehensweise bei der Ableitung der Kennzahlen zusammen. Messgrößen und Kennzahlen Deduktion Induktion M3 strategische Ziele von logistischen Netzwerken Aufgabenkatalog der Controlling- Subsysteme Theoretisch abgeleitete Kennzahlen- systeme Empirisch ermittelte Kennzahlen- systeme, z. B. SCOR A-Projekte M-Projekte Erfahrungen und Anforderungen der Teilprojekte Firmenkontakte Abbildung 2: Ableitung der Kennzahlen im Teilprojekt M3 „Netzwerk-Controlling“ 35 Vgl. Supply Chain Council 2002. 11 Die in der Balanced Scorecard zu verwendenden Kennzahlen sind allerdings nicht isoliert zu betrachten, denn sie sind durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft.36 Diese Verknüpfung ist ein zentraler Bestandteil der Balanced Scorecard-Konzeption.37 In der BSC beeinflussen Maßnahmen einer Perspektive über Ursache-Wirkungsbeziehungen die Messgrößen (mindestens) einer anderen Perspektive. Ursache-Wirkungsbeziehungen visuali- sieren so die Zielwirkung geplanter Maßnahmen. Die durch eine Maßnahme angestoßene Kausalkette sollte alle Perspektiven der BSC durchlaufen38 und ihre finale Wirkung in der Finanzperspektive entfalten. Dadurch können Konsequenzen zumeist sachziel-bezogener Maßnahmen auf die Finanzperspektive transparent gemacht werden39. Wird die Finanzper- spektive durch eine Maßnahme nicht beeinflusst, ist entweder die Kausalkette nicht korrekt entworfen oder der time lag40 sehr groß.41 Die Abbildung der Ursache-Wirkungsbeziehungen dient als Instrument der Kommunikation der Strategie und hebt Wirkungszusammenhänge der einzelnen Ziele hervor, die eine gezielte Zurechnung von Planungsabweichungen auf die Un- ternehmensstrategie ermöglichen.42 Die Ursache-Wirkungszusammenhänge sind für die Stra- tegieumsetzung in dreifacher Hinsicht interessant. Die sachlich-inhaltliche Dimension bein- haltet das Herunterbrechen der in Kennzahlen formulierten strategischen Ziele in untergeord- nete Entscheidungsziele43, die institutionale Dimension beschreibt die BSC als Koordinati- onsinstrument zwischen Organisationseinheiten44 und die personale Dimension ermöglicht ihre Einbettung in das Anreizsystem zur Verknüpfung der Unternehmensziele mit den indivi- duellen Interessen der Handlungsträger.45 Die Herleitung der Ursache-Wirkungsbeziehungen kann einerseits logisch und andererseits empirisch erfolgen.46 Die logische Herleitung berücksichtigt die definitionslogischen Bezie- hungen zwischen Kennzahlen47 und dabei insbesondere die mathematischen Transformatio- nen und führt zu einem geschlossenen Kennzahlensystem, das die Beziehungen zwischen den Kennzahlen eindeutig definiert. 36 Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen sind die Verknüpfungen weniger mathematischer Art, sondern bestenfalls empirisch nachweisbar, da Kennzahlen unterschiedlicher Perspektiven und Art miteinan- der in Bezug stehen. Vgl. Reichmann, T. 2001, S. 596. 37 Vgl. Wall, F. 2001, S. 66. 38 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 28. 39 Vgl. Wall, F. 2001, S. 66. 40 Der Begriff time lag beschreibt die zeitliche Verzögerung, die zwischen einer Maßnahme und ihrer Wirkung liegt. 41 Vgl. Bontis, N. et al 1999, S. 396. 42 Vgl. Waldkirch, R. 2002, S. 321. 43 Die untergeordneten Entscheidungsziele haben den Charakter von Maßnahmen. 44 Es werden Leistungsverflechtungen zwischen gleichrangigen oder hierarchischen Einheiten unterschieden. 45 Vgl. Wall, F. 2001, S. 66-67. 46 Vgl. Küpper, H. U. 2001, S. 350-361. 47 Mögliche Beispiele sind das RL-Kennzahlensystem und das Du-Pont-Kennzahlensystem. Vgl. Reichmann, T. 2001, S. 30-38. 12 Beziehungen zwischen den Kennzahlen können allerdings nicht immer definitionslogisch hergeleitet werden, so dass bestimmte Korrelationen empirisch erfasst werden müssen. Die empirische Herleitung kann sowohl empirisch-deduktiv als auch empirisch-induktiv erfol- gen. Beim empirisch-deduktivem Vorgehen werden Hypothesen über Zusammenhänge der Realität auf Basis theoretischer Konzepte formuliert48, während das empirisch-induktive Vorgehen Kennzahlen und Ursache-Wirkungszusammenhänge aus Erfahrungswissen49 und mit Hilfe statistischer Datenauswertung50 ableitet. Zusätzlich zur Herleitung der Ursache-Wirkungsbeziehungen sind weitere Problemfelder zu beachten. Dieses sind insbesondere die wechselseitigen und indirekten Beziehungen, die Quantifizierbarkeit sowie die Komplexität.51 Das Problem der wechselseitigen und indirek- ten Beziehungen resultiert daher, dass die Beziehungen zwischen Kennzahlen nicht nur uni- direktional, sondern komplexer sind und ein zyklischer Wirkungskomplex vorliegen kann. Die Quantifizierbarkeit verdeutlicht die Notwendigkeit der konkreten quantitativen Benen- nung von Kennzahlen, da diese auch als Zielvorgaben für organisatorische Einheiten fungie- ren. Aus diesem Grund ist es nicht immer ausreichend, die grundsätzliche Richtung einer Ur- sache-Wirkungskette zu kennen52. Die Komplexität des Verhältnisses von Kennzahlen ist als weiteres Problem zu diskutieren, da beispielsweise die Gesamtwirkung von Kennzahlen in den nicht-finanziellen Perspektiven auf die finanzielle Perspektive nicht ohne Weiteres er- kennbar ist. Die Ableitung der Kennzahlen aus den Zielen und das Aufstellen der Ursache- Wirkungsbeziehungen zwischen diesen dienen der Umsetzung der Ziele in Form von Maß- nahmen, so dass Schwachstellen nicht nur erkannt, sondern zusätzlich Gestaltungsempfeh- lungen für die Problemlösung vorgestellt werden können. Die auszuwählenden Kennzahlen und die Ausgestaltung der einzelnen Perspektiven der Ba- lanced Scorecard richten sich nach dem vorliegenden Anwendungsfall. Nachfolgend soll un- 48 Ein Beispiel für derartige Hypothesen ist die Korrelation der Kapazitätsauslastung der Maschinen und der Durchlaufzeit von Aufträgen. Die Kapazitätsauslastung als Einflussfaktor hat einen Ursache- Wirkungszusammenhang mit der Durchlaufzeit als Ergebnisgröße. Beide können als Kennzahlen bestimmt werden. Die theoretische Grundlage liefert in diesem Beispiel die Produktionstheorie. 49 Weber und Schäffer fordern von Führungskräften, im Rahmen des Prozesses der Erstellung von Hypothesen über Ursache-Wirkungszusammenhänge ihr „implizites Wissen und ihre internen Modelle explizit zu formu- lieren und dem kritischen Diskurs im Managementteam auszusetzen.“ Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. 1999, S. 15. 50 Hier können u. a. die Korrelationsanalyse, Clusteranalyse und Faktorenanalyse zweckmäßig sein. Vgl. Kap- lan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 246 ff. und Wall, F. 2001, S. 68. 51 Vgl. dazu u. a. Wall, F. 2001, S.69-73. 52 Eine Aussage bezüglich der Relation einer Kennzahl zu einer anderen Kennzahl sollte idealtypisch als pro- zentuale Aussage formuliert sein. 13 tersucht werden, welche besonderen Anforderungen sich durch die Betrachtung von Unter- nehmensnetzwerken ergeben. 4. Kooperationen im Rahmen der Balanced Scorecard Auch KAPLAN / NORTON weisen in ihren Ausführungen explizit darauf hin, dass weitere Per- spektiven spezifisch zu definieren bzw. zu substituieren sind, wenn durch sie die Unterneh- mensstrategie kurz- und langfristig erheblich beeinflusst wird. Eine eigene Perspektive für weitere Stakeholder ist, so die Autoren, genau dann zu generieren, wenn diese zum Erfolg der Unternehmensstrategie beitragen, einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen und somit zu einer herausragenden Leistung am Markt führen53. In der Literatur beschäftigen sich bisher nur wenige Autoren mit der Modifikation der klassi- schen BSC für das Controlling unternehmensübergreifender Netzwerke, obwohl die Bedeu- tung des Instrumentes BSC unumstritten ist.54 Erste Ansätze finden sich im angloamerikani- schen Raum bei BREWER / SPEH55 und in den deutschsprachigen Publikationen von WER- NER56. Beide Ansätze orientieren sich eng an der BSC von KAPLAN / NORTON. Sie verwenden die Grundstruktur mit den klassischen Perspektiven (vgl. Abbildung 1) und nehmen minimale inhaltliche Änderungen vor, die eine Integration unternehmensübergreifender Kennzahlen ermöglichen. Dabei verzichten die Autoren allerdings auf strukturelle Anpassungen an die beschriebenen Anforderungen an ein Netzwerk-Controlling. Die ausschließlich inhaltliche Anpassung der BSC bedingt teilweise eine Integration übergreifender Aspekte in Perspekti- ven, die diesen nicht unbedingt gerecht werden. So sehen BREWER / SPEH beispielsweise das Ziel des SCM Partnership Management als Teil der Lern- und Entwicklungsperspektive an; der übergeordnete Charakter wird allerdings vernachlässigt.57 Dies verdeutlicht, dass eine ausschließlich inhaltliche Anpassung nicht ausreichend ist, sondern die Anforderungen inhalt- lich und strukturell zu berücksichtigen sind. STÖLZLE / HEULSER / KARRER58 und WEBER / BACHER / GROLL59 sehen diese Notwendigkeit ebenfalls und haben weitergehende Vorschläge zur Anpassung der BSC veröffentlicht. 53 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 33. 54 Vgl. u. a. Horváth, P. und Partner 2000. 55 Vgl. Brewer, P. C. / Speh, T. W. 2000, S. 75-93 und Brewer, P. C. / Speh, T. W. 2001, S. 48-56. 56 Vgl. Werner, H. 2000a und Werner, H. 2000b. 57 Vgl. Brewer, P. C. / Speh, T. W. 2000, S. 85. 58 Vgl. Stölzle, W. / Heusler, K. F. / Karrer, M. 2001, S. 80-83. 59 Vgl. Weber, J. / Bacher, A. / Groll, M. 2002, S. 137-141. 14 STÖLZLE fokussiert auf den entscheidenden Einfluss der Problemfelder von Netzwerken: Dy- namik, Komplexität und Intransparenz. Dem hierdurch gestiegenen Anspruch nach einem höheren Koordinations- und Steuerungsbedarf kann durch eine inhaltlich und strukturell an- gepasste Balanced Scorecard begegnet werden. STÖLZLE ergänzt eine Lieferantenperspektive sowie unternehmensübergreifende Kennzahlen, um die interorganisationalen Verflechtungen innerhalb der Supply Chain abbilden zu können. Abbildung 3 zeigt die erweiterte Balanced Scorecard, eingebunden in die Supply Chain Strategie. Finanzen KundenLieferanten Lernen und EntwicklungProzesse BSC Supply Chain Strategie Top-down Bottom-up EngpassEngpass Engpass Abbildung 3: Balanced Scorecard nach STÖLZLE60 Die Lieferantenperspektive wird aus der Zielorientierung aller Aktivitäten des SCM an den Kunden abgeleitet, da zusätzlich zur Abstimmung der internen Prozesse eine erweiterte Aus- richtung auf Vorleistungen der Lieferanten notwendig ist. Als weiteren Grund für die Ent- wicklung einer Lieferantenperspektive nennen STÖLZLE / HEUSLER / KARRER die Verknüp- fung des Stakeholder-Managements mit der Balanced Scorecard, so dass eine Konzentration auf sog. Key-Stakehoder erfolgt, die für die Generierung von strategischen Wettbewerbsvor- teilen entscheidend ist. Im Supply Chain Management beziehen sich diese Stakeholder erwei- ternd auch auf die Interessen der Vorlieferanten und Endkunden. Ein weiteres Argument wird in der organisationalen Trennung zwischen Einkauf bzw. Beschaffung einerseits und Vertrieb andererseits gesehen, die in Unternehmen in der Regel vorherrschend ist. Zusätzlich zu dieser strukturellen Erweiterung der BSC werden in den anderen Perspektiven in Anlehnung an BREWER / SPEH unternehmensübergreifende Kennzahlen vorgeschlagen. 60 Entnommen aus Stözle, W. / Heusler, K. F. / Karrer, M. 2001, S. 81. 15 Auch WEBER / BACHER / GROLL berücksichtigen unternehmensübergreifende Sachverhalte für Supply Chains. Zusätzlich werden in ihrem Konzept Aspekte der Kooperationsqualität und -intensität reflektiert. Dementsprechend werden die vier Perspektiven Finanzen, Prozesse, Kooperationsqualität und Kooperationsintensität, unter ausschließlicher Verwendung von Supply Chain bezogenen Kennzahlen, vorgeschlagen (vgl. Abbildung 4). Zie le Ken nza hle n Vor gab en Ma ßna hm en Finanziell Wie kann die finanzielle Leistungsfähigkeit der Supply Chain verbessert werden? Zie le Ken nza hle n Vor gab en Ma ßna hm en Prozesse Welche Prozesse der Supply Chain müssen verbessert werden, um die Kunden zu befriedigen? Zie le Ken nza hle n Vor gab en Ma ßna hm en Kooperationsqualität Wie können die Zufriedenheit und das Vertrauen zwischen den Partnern verbessert werden? Zie le Ken nza hle n Vor gab en Ma ßna hm en Kooperationsintensität Wie kann die Intensität der Kooperation zwischen den Supply Chain Partnern verbessert werden? Vision und Strategie der gesamten Supply Chain Abbildung 4: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling nach WEBER61 Die Ergänzung der Perspektive „Kooperationsintensität“ wird als notwendig angesehen, um die Art und Weise sowie die Entwicklung der Zusammenarbeit der Partner in Supply Chains abbilden zu können. Die Perspektive „Kooperationsqualität“ dient der Analyse der Funktiona- lität der Zusammenarbeit der Partner. Die traditionellen Kunden- sowie Lern- und Entwick- lungsperspektiven werden als nicht notwendig erachtet. Da Unternehmensnetzwerke neben dem besonderen Fokus auf die Lieferantenbeziehungen jedoch auch die Optimierung der Beziehungen zu den Endkunden bis hin zum Recyclingseg- ment anstreben, erscheint eine Lieferantenperspektive nicht ausreichend, um die kooperativen Beziehungen innerhalb eines Netzwerkes abzubilden. Zusätzlich ist die BSC von ihrer Aus- richtung her eine Methode, die verdichtete Informationen für strategische Entscheidungen bereitstellt. Eine Überinformation ist im Sinne der Führungsunterstützung und dem Grundge- danken der Komplexitätsreduktion zur Entscheidungsunterstützung nicht zielführend. So kann keine eigene Perspektive für jeden Stakeholder eingerichtet werden, vielmehr sind diese sinn- voll zusammenzufassen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, 16 zwei eng verwandte, aber in diesem Konzept dennoch getrennte Perspektiven mit einem di- rekten Kooperationsbezug einzuführen. Zudem sind die klassischen Perspektiven, auch bei einem stärkeren Fokus auf Kooperationsbeziehungen, nicht zu vernachlässigen. Im Rahmen des Netzwerk-Controlling stellt sich nun die Frage, wie die Erfolgswirkungen zwischenbetrieblicher Kooperationen im Konzept der Balanced Scorecard abgebildet werden können.62 Grundsätzlich ergeben sich gemäß Abbildung 5 drei Alternativen für die Integration von Kooperationsaspekten in das Balanced Scorecard-Konzept. Berücksichtigung logistischer Kooperationen Bereichsspezifische Scorecard Integration in 4- Perspektiven BSC Erweiterung der BSC durch Generierung einer Kooperations- perspektive Abbildung 5: Alternative Berücksichtigung von Kooperationen im Balanced Scorecard- Konzept63 Die Integration in die klassischen vier Perspektiven durch Erweiterung der hinterlegten Kennzahlen birgt immer die Gefahr, die klassischen Perspektiven zu überfrachten sowie die klaren Erfolgsgrößen der Kooperationen zu verschleiern bzw. zu verfälschen. Wird die BSC hinsichtlich der Berücksichtigung beispielsweise kooperativer logistischer Erfolgstreiber un- tersucht, so können hier kooperative Leistungen innerhalb der unternehmensinternen Wert- schöpfungsprozesse mittels der internen Prozessperspektive (Produktionslogistik) bzw. der Kundenperspektive (Distributionslogistik) berücksichtigt werden. Analoges gilt für Koopera- tionen im F&E-Bereich. Sie können in Innovations-Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs- perspektive integriert werden. Beiden Beispielen ist gemein, dass die Messung der Kooperati- onsziele nur indirekt und nicht explizit erfolgt. Die transparente Bewertung der Kooperatio- nen wird somit erheblich eingeschränkt. Ebenfalls erscheinen die direkte Erfolgsbewertung der jeweiligen Kooperationen und die Ableitung von regulierenden Handlungsempfehlungen nicht mit wirtschaftlichem Aufwand möglich. 61 Entnommen aus Weber, J. / Bacher, A. / Groll, M. 2002, S. 138. 62 Die nachfolgenden Ausführungen sind zum Teil entnommen aus Bornheim, M. / Stüllenberg, F. 2002, S. 286-287. 63 Entnommen aus Bornheim, M. / Stüllenberg, F. 2002, S. 286. 17 Treten erfolgskritische Kooperationen nur in Teilprozessen auf, ist die Definition bereichs- spezifischer Scorecards auf Basis der klassischen Balanced Scorecard vorteilhaft. Vorraus- setzung für diese Alternative ist zum einen, dass klar trennbare Einzelprozesse innerhalb der unternehmenseigenen Wertschöpfung vorliegen. Zum anderen müssen Scorecards für die ver- schiedenen Organisationsebenen der strategischen Geschäftseinheit wie Abteilungen, Grup- pen und Teams vorliegen. Dann kann beispielsweise die Verteilung der eigenen Produkte an die Kunden durch eine Distributionskooperation vollständig in allen vier Perspektiven direkt mittels Kennzahlen dargestellt werden. Bei der Zusammenfassung mit anderen bereichspezifi- schen Scorecards treten jedoch Aggregationsprobleme auf. Vor allem die Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den jeweiligen Kennzahlen erscheint in der Praxis schwierig, wenn auf der führenden BSC-Ebene alle Größen zuverlässig Auskunft über die Strategieerrei- chung geben sollen. Diese Problematik ist vergleichbar mit der Bildung so genannter Unter- nehmens-Scorecards, die verschiedene strategische Geschäftseinheiten zusammenfassen.64 Die aufgeführten Nachteile der zuvor dargestellten Alternativen können durch die Definition einer speziellen Kooperationsperspektive gelöst werden. In der Kooperationsperspektive werden die erfolgskritischen Kennzahlen der Kooperationen direkt dargestellt. Ebenfalls ist ihr Einfluss auf die Kennzahlen der anderen Perspektiven direkt sichtbar. Je nach Inhalt der unter der TOP-BSC liegenden bereichsspezifischen BSC`s können die Ergebnisse der jeweili- gen Größen der entsprechenden Perspektive zugeordnet werden, ohne die Verlässlichkeit und Richtigkeit der jeweiligen Aggregationskennzahlen zu gefährden. Somit wird sichergestellt, dass die Steuerung der Kooperationen direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist. Als weiterer Vorteil ist anzuführen, dass die Kooperationsperspektive direkt die Kooperati- onsfähigkeit des Unternehmens widerspiegelt. Dies ist insbesondere bei der Partizipation an mehreren unterschiedlichen Kooperationen von Vorteil, wenn die Beurteilung eines Koopera- tionsportfolios erfolgen soll. Damit ist die Balanced Scorecard als Instrument des Netzwerkcontrolling grundsätzlich ge- eignet, da die spezifischen Wirkungen einer zwischenbetrieblichen Kooperation isoliert wer- den können und eine multikriterielle Abbildung des Kooperationserfolges durch die Anbin- dung der Kooperationsperspektive über Ursache-Wirkungsbeziehungen an die traditionellen Perspektiven möglich ist. 64 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 163; Speckbacher, G. / Bischof, J. 2000, S. 804-805. 18 5. Die Netzwerk-Balanced Scorecard zur Steuerung von großen Netzen in der Logistik Ausgehend von den beschriebenen Besonderheiten von Netzwerken, deren Anforderungen an das Controlling und den Vorteilen einer speziellen Kooperationsperspektive, wird die Balan- ced Scorecard inhaltlich und strukturell angepasst. Die entwickelte Netzwerk-Balanced Sco- recard besteht für jeden Akteur aus den in Abbildung 6 ersichtlichen fünf Perspektiven (Fi- nanzperspektive, Ressourcenperspektive, Marktperspektive, Kooperationsperspektive und Prozessperspektive), die im Folgenden kurz erläutert werden. Abbildung 6: Netzwerk-Balanced Scorecard Die Finanzperspektive findet sich auch in der klassischen Balanced Scorecard. Sie nimmt im Gefüge der (Netzwerk-)Balanced Scorecard eine besondere Stellung ein, da an ihr die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven auszurichten sind65. Sie dient im Rahmen des Supply Chain Controlling der Abbildung der finanziellen Wirkungen des Supply Chain Ma- nagement. Das Ziel der Kostensenkung wird beispielsweise durch die Abbildung der Transak- tionskosten im Rahmen der Supply Chain, durch die Darstellung von Bestandskosten und durch das Monitoring von Prozesskosten verfolgt. Die Kennzahlen der Finanzperspektive bilden auch in der Netzwerk-Balanced Scorecard den Erfüllungsgrad der Ziele sowohl für die finanziellen Wirkungen des Supply Chain Management als auch für die Endziele der übrigen 65 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 1997, S. 46. 19 Perspektiven ab. Geeignete Kennzahlen für die Finanzperspektive im Rahmen des Supply Chain Controlling sind u. a. der Return on Investment, die Gesamtkapitalrentabilität und der Anteil der Logistikkosten am Umsatz. Im Rahmen der Prozessperspektive werden die operative und strategische Ausgestaltung der internen und unternehmensübergreifenden Prozessabläufe nach festgelegten Prozesszielen, wie beispielsweise die Optimierung der Durchlaufzeit, abgebildet und bewertet sowie neue Prozesse definiert. Die klassische interne Prozessperspektive ist für Netzwerke aufgrund des Kooperationscharakters suboptimal. Die Prozesse der einzelnen Netzwerkpartner greifen in- einander und repräsentieren die gemeinsame unternehmensübergreifende Leistungserstellung. In Netzwerken ist daher die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der übergreifenden Prozesse von Bedeutung, die eine Betrachtung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforder- lich machen. Relevante Kennzahlen sind die Durchlaufzeit, der Prozesseffizienzgrad und der Lieferbereitschaftsgrad. Die Kooperationsperspektive dient der Abbildung der Wirkungen zwischenbetrieblicher Kooperationen innerhalb der Supply Chain, an denen ein Unternehmen beteiligt ist. Es sind diejenigen Faktoren zu integrieren, die den Unternehmenserfolg einerseits sichern und ande- rerseits bewerten. Zur Erzielung einer "Win-Win-Situation", die durch die Integration in eine Supply Chain entsteht, ist es für die Unternehmen u. a. von Interesse, den Bullwhip-Effekt66 zu vermeiden und die finanziellen Verflechtungen mit den Partnern in einem optimalen Span- nungsfeld zwischen Eigenständigkeit und Unabhängigkeit zu halten. Aus diesen exemplari- schen Zielsetzungen lassen sich die Kennzahlen Kooperationsstabilitätsgrad, Informationsver- fügbarkeitsgrad der Bedarfe in der Supply Chain und Verflechtungsquote ableiten. Die Ressourcenperspektive beinhaltet die klassische Lern- und Entwicklungsperspektive von KAPLAN / NORTON, berücksichtigt allerdings darüber hinaus zusätzlich die für den Unter- nehmenserfolg relevanten strategischen Potentialfaktoren. Die knappen Ressourcen innerhalb der Supply Chain (Bestände, Flächen, Personal, Bearbeitungsmittel, Hilfsmittel und Organisa- tionsmittel67) werden geplant, gesteuert und kontrolliert. Die Ressourcenperspektive dient der Entwicklung von Zielen und Kennzahlen zur Optimierung der intern und extern bereitgestell- ten Ressourcen. Insbesondere wird der Bestandsabbau bei gleichzeitig hoher Ressourcenver- fügbarkeit angestrebt. Wichtige Kennzahlen sind sowohl der Ressourcenauslastungsgrad und der Verfügbarkeitsgrad von IuK-Systemen als auch die Mitarbeiterfluktuation. 66 Vgl. Lee, H. L. / Padmanabhan, V. / Whang, S. 1997, S. 93. 67 Vgl. Kuhn, A. 1995, S. 86-102. 20 Die klassische Kundenperspektive der Balanced Scorecard greift für die Anwendung im Netzwerkcontrolling zu kurz. Zwar wird der Betrachtungsfokus über Unternehmensgrenzen hinaus verlängert, der Einbezug der Planungsgrößen erfolgt jedoch nur in Richtung der Kun- den. Für den Unternehmenserfolg sind aber alle Partner wichtig68, so können bspw. kompeti- tive Lieferantenbeziehungen strategische Wettbewerbsvorteile begründen69. Die Marktperspektive dient der Abbildung der Konkurrenzsituation und der Erfüllung der Kundenanforderungen. Im Gegensatz zur klassischen Balanced Scorecard wird in dieser Per- spektive die Außensicht des Unternehmens um die Betrachtung der Konkurrenzverhältnisse erweitert. Daraus abgeleitet sind nicht nur exemplarisch die Ziele der Steigerung der Kunden- zufriedenheit, eine hohe Liefertermintreue sowie eine nachfragegerechte Produkt- und Servi- cequalität relevant, sondern auch die Sicherung bzw. Steigerung des eigenen Marktanteils. Mögliche Kennzahlen sind u. a. die Fehllieferungs- und Verzugsquote sowie der Kundenzu- friedenheitsgrad und der relative Marktanteil. Die dargestellten Perspektiven sind allerdings nicht unabhängig zu betrachten, sondern hän- gen über Ursache-Wirkungsketten zusammen. Mit deren Hilfe können die Interdependenzen zwischen der finanziellen Perspektive und den nicht-finanziellen Perspektiven sowie unter den nicht-finanziellen Perspektiven abgebildet werden. Die Erstellung dieser Ursache- Wirkungsketten ist in der Praxis mit einem erheblichen Aufwand verbunden.70 Doch die Er- mittlung von konsistenten Wirkungsketten ist aus mehreren Gründen eine wichtige Aufgabe bei der Erstellung einer Netzwerk-Balanced Scorecard. Bei der Untersuchung potentieller Ursache-Wirkungsketten in der betrieblichen Praxis können die Werttreiber des Supply Chain Management identifiziert werden. Durch die Ermittlung dieser Werttreiber wird der Rahmen für die Bestimmung der konkreten finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen der Balan- ced Scorecard geschaffen. Zudem weisen Praxiserfahrungen darauf hin, dass durch die Unter- suchung von Ursache-Wirkungsbeziehungen häufig Rationalisierungspotentiale entdeckt werden. Ein Schwerpunkt der zukünftigen Forschungsarbeiten im Sonderforschungsbereich 559 "Modellierung großer Netze in der Logistik" ist aus diesem Grunde die Untersuchung solcher Ursache-Wirkungsketten in ausgewählten Supply Chains. 68 Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt,W. 2000, S. 199. 69 Vgl. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. 2002, S. 285. 70 Vgl. Abschnitt 3. 21 6. Anwendung der Netzwerk-Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling Die oben dargestellte theoretische Struktur der Netzwerk-Balanced Scorecard soll im Folgen- den anhand ausgewählter Zielsetzungen der Supply Chain-Akteure mit entsprechenden Kenn- zahlen und Ursache-Wirkungszusammenhängen dargestellt werden. Abbildung 7 verdeutlicht exemplarisch mögliche Zielsetzungen für die einzelnen Perspekti- ven der Netzwerk-Balanced Scorecard. Abbildung 7: Berücksichtigung der Ziele des Supply Chain Controlling in den Perspek- tiven der Netzwerk-Balanced Scorecard Übergeordnet ist wiederum die Finanzperspektive, deren wesentliche Zielsetzungen in der Senkung von Kosten, der Erhöhung der Kapitalrentabilität und der Steigerung des Gewinnes liegen. Die Ziele der nicht-finanziellen Perspektiven leiten sich aus den Zielen der Finanzper- spektive über die nachfolgend dargestellten Ursache-Wirkungsketten ab. Die jeweils darge- stellten Ziele wirken unmittelbar auf die zugehörigen Perspektiven. Die jüngst veröffentlichten Ergebnisse der empirischen Untersuchung von GÖPFERT / NE- HER71 bestätigen den strukturellen Aufbau der Netzwerk-Balanced Scorecard, denn die fünf 71 Vgl. Göpfert, I. / Neher, A. 2002, S. 34-44. 22 wichtigsten Ziele des Supply Chain Controlling korrespondieren mit jeweils einer Perspektive der entwickelten Netzwerk-Balanced Scorecard. Diese Ziele werden in Abbildung 7 hervor- gehoben. Im Einzelnen sind dies die Kostensenkung (Finanzperspektive), der Abbau von Ma- terial- und Warenbeständen in der Supply Chain (Ressourcenperspektive), die Synchronisati- on von Nachfrage und Angebot, um den Bullwhip-Effekt zu mildern (Kooperationsperspekti- ve), die Verkürzung der Durchlaufzeit (Prozessperspektive) und die Verbesserung der Liefer- termintreue (Marktperspektive). Die Perspektiven der Netzwerk-Balanced Scorecard sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Zum einen sind direkte, unternehmensinterne Ursache-Wirkungsketten zwischen den Perspektiven einer Balanced Scorecard zu verfolgen, zum anderen wirkt die Zielerrei- chung eines Akteurs sowohl direkt als auch indirekt auf die Zielerreichung eines Partners in der Supply Chain (unternehmensübergreifende Wirkung). WEBER / BACHER / GROLL stellen zu Recht fest, dass die "Synchronisierung" unterschiedlicher Balanced Scorecards eine For- schungslücke darstellt72. Die aktuellen Forschungsarbeiten im SFB greifen diese Problematik auf. Nachfolgende Abbildung 8 veranschaulicht potentielle Ursache-Wirkungsketten, indem die Interdependenzen zwischen der Balanced Scorecard eines Lieferanten und dessen Kunden in der Supply Chain visualisiert werden. Aus Gründen der Komplexitätsreduktion beschrän- ken wir uns auf ausgewählte Kausalketten zwischen Partnern in einer heterarchischen Supply Chain, die beide eine Netzwerk-Balanced Scorecard einsetzen. Ein ähnliches Vorgehen ist auch für hierarchisch organisierte Supply Chains denkbar. 72 Vgl. Weber, J. / Bacher, A. / Groll, M. 2002, S. 140-141. 23 Abbildung 8: Exemplarische Darstellung von Ursache-Wirkungsketten beim SCM Als direkter unternehmensübergreifender Effekt wirkt eine hohe Termintreue des Lieferanten neben anderen Faktoren begünstigend auf eine erhöhte Zufriedenheit der Kunden seines Ab- nehmers. Dieses wirkt wiederum direkt auf den Ressourcenauslastungsgrad des Lieferanten durch eine erhöhte Nachfrage des Kunden. Die verbesserte Termintreue und der erhöhte Aus- lastungsgrad der Ressourcen haben unmittelbaren Einfluss auf die finanzielle Zielerreichung des Lieferanten. Positive finanzielle Wirkungen der zwischenbetrieblichen Kooperation in der Supply Chain sind - neben anderen Einflussfaktoren - aufgrund der "Win-Win-Situation" eine notwendige Bedingung für eine erhöhte Kooperationsstabilität, die durch die Kooperations- perspektive des Kunden abgebildet wird. Eine entsprechend stabile Kooperation macht die Investition in SCM-Softwaretools rentabel. Durch eine hohe Verfügbarkeit von IuK-Systemen und des dadurch ermöglichten Austausches von Bedarfs- und Nachfrageinformationen, kann der Bullwhip-Effekt gemildert werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Finanzperspektiven der Akteure in der Supply Chain beispielsweise durch die beschriebenen Kausalketten über indirekte Wirkungen zusammenhängen. 24 7. Zusammenfassung Mit den dargestellten strukturellen und inhaltlichen Änderungen durch die Netzwerk- Balanced Scorecard liegt für unternehmensübergreifende Supply Chains ein Controllingin- strument vor, mit dem die Wirkungen der Interorganisationsbeziehungen explizit abgebildet werden können. Die genannten Beispiele zeigen jedoch die Notwendigkeit einer akteursindi- viduellen inhaltlichen Ausgestaltung der Netzwerk-Balanced Scorecard. Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation und den Kooperationsbeziehungen innerhalb der Supply Chain sind unterschiedliche Kennzahlen auszuwählen und somit individuelle Ursache- Wirkungsketten zu erstellen. Durch diese individuelle Ausgestaltung lassen sich auch die Praxisfälle der Anwendungsteil- projekte des SFB 559 einbinden. Entsprechende Kooperationen laufen derzeit mit den Teil- projekten A2 und A4. Zudem sei darauf hingewiesen, dass die Netzwerk-Balanced Scorecard ein dynamisches In- strument darstellt, dessen Inhalt regelmäßig verifiziert und gegebenenfalls an veränderte Um- feldbedingungen angepasst werden muss. 25 Literaturverzeichnis Bentz, S. [1983]: Kennzahlensysteme zur Erfolgskontrolle des Verlaufs und der Marketinglo- gistik, Frankfurt am Main 1983. Bontis, N. et al [1999]: The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Meas- ure and Manage Intangible Resources, in: European Management Journal, 17. Jg. (1999), Heft 4, S. 391 – 402. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. [2002]: Effizienz- und Effektivitätssteuerung von Koopera- tionen mit Hilfe der Balanced Scorecard, in: Controlling, 14. Jg. (2002), Heft 4/5, S. 283 – 289. Brewer, P.C. / Speh, T.W. 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