Kurzbeiträge 253
Einführung von
Wissensmanagementsystemen in
Wirtschaft und Wissenschaft – eine
aktuelle Bestandsaufnahme
1 Zum Text
Der folgende Text ist im Rahmen einer Explorati-
onsstudie Einführung von Wissensmanagementsys-
temen in Wirtschaft und Wissenschaft, die im Auf-
trag des Ministeriums für Schule, Wissenschaft und
Forschung des Landes NRW durchgeführt wurde,
entstanden. Er basiert auf empirische Erhebungen
und Auswertung aktueller Studien, Internetrecher-
chen, Besuch von Fachmessen sowie vor allem auf
acht qualitative Interviews mit ExpertInnen, die zur
Implementierung von Wissensmanagement in Un-
ternehmen, Beratungsagenturen und Verbänden
gearbeitet haben und noch arbeiten. Hinzu kam die
intensiven Auswertungsdiskussionen der interdis-
ziplinär zusammengesetzten sfs–Projektgruppe so-
wie die öffentliche Präsentation und Diskussion im
Rahmen eines Workshops (www.sfs-dortmund.de).
Der Zeitraum der Erhebung und Auswertung er-
streckt sich vom Herbst 2002 bis Frühjahr 2003. Die
Untersuchung hatte u. a. zum Ziel, die Brauchbar-
keit von Wissensmanagementsystemen der Wirt-
schaft für wissenschaftliche Forschungseinrichtun-
gen, wie die Sozialforschungsstelle, zu untersu-
chen.1
Der Text gibt nach Ansicht der Projektgruppe
relativ gut den gegenwärtigen sehr widersprüch-
lichen Stand des deutschen Diskurses um Wis-
sensmanagement wider, ohne weitergehende wis-
senschaftliche Bearbeitung. Seine Heterogenität
rührt von einer sehr unterschiedlichen Durchdrin-
gung des Gegenstands durch die Akteure in Wis-
senschaft und Praxis wie auch der noch in vieler-
lei Hinsicht Unabgeschlossenheit des Prozesses,
der sich real abspielt, her. Der thesenartige Text
versucht nicht, diese Widersprüchlichkeit der
Realität zu glätten oder gar analytisch aufzuhe-
ben. Vielmehr sehen die Autoren dies als eine
angemessene Situationsbeschreibung und gerade
hierin die Chance, eine notwendig gesteigerte
Reflexivität zu erreichen, die für die weitergehen-
de Debatte in Wissenschaft wie auch Praxis drin-
gend erforderlich scheint.
2 Der Gegenstand
Die öffentliche Debatte um das „Wissensmanage-
ment“ (WM) bezeichnet eine relativ neue gesell-
schaftliche Diskursformation, die sich in sehr
unterschiedlichen Wissenschafts- und Erfahrungs-
horizonten bewegt (Forschung, Beratung, Ent-
wicklung, Programmierung, Rationalisierung,
Leitung, Dienstleistung, Wirtschaft, Politik), sich
aus den verschiedensten Erkenntnisquellen speist
und auch von sehr unterschiedlichen Interessen
und Perspektiven geprägt ist, ohne dies in der
übergreifenden gemeinsamen Diskussion jeweils
deutlich zu machen. Eine Hintergrundfolie ist
zumeist die zunehmend politisch geführte Debat-
te um die Herausbildung einer sogenannten Wis-
sensgesellschaft und dem lebenslangen Lernen
(einschließlich der darauf bezogenen öffentlichen
Förderprogramme) bezogen auf die Veränderun-
gen in einer globalisierten Wirtschaft.
Es gibt in der umfangreichen Management-
Literatur unterschiedliche Versuche, pragmati-
sche Vorgehensweisen und „exakte“ Modelle um
zu einer Definitionen von Wissen als „handlungs-
leitende Ressource“ zu gelangen. In der Praxis der
von uns befragten Akteure dagegen werden je-
doch keine eigenen Definitionsversuche von WM
unternommen (nur „Mühlstein“), höchstens das
Verständnis banalisiert („nichts Neues“), als modi-
sches Label gedeutet („buzzword“) oder auch
spekulativ aufgeladen („Phantom“, „Trojanisches
Pferd“). Pragmatischer sind Verständnisse von
WM als neue Perspektive auf vorhandene Prozes-
se („Zukunftsaufgabe“), als Sensibilisierungsstra-
tegie für Veränderungen oder als das Zusammen-
führen oder Systematisieren von bisher getrennten
Handlungsbereichen („Informationsmanagement
plus Organisationsentwicklung“) in Unternehmen.
Kaum reflektiert wird die überkommene Be-
deutung von Wissen als wahre Erkenntnis und
von Management als Entscheider in kapitalisti-
schen Unternehmen. Mit dem (systemtheoretisch
reduzierten) Verständnis von Wissen als Res-
source und Management als Handling bleibt der
ökonomische Hintergrund (Nutzen, Funktionie-
ren) latent vorhanden, jedoch verschwindet weit-
gehend die bildungs- und gesellschaftspolitische
Dimension.
1 Die Sozialforschungsstelle erprobt derzeit in mehreren Projekten unterschiedliche Formen von Wissenschaft –
Praxis - Netzwerken. Sie entwickelt ein entsprechendes Beratungsangebot zur Verbesserung der Wissenskoo-
peration für Wirtschaftsunternehmen und des Knowledge-Management für Forschungsinstitute.
Kurzbeiträge254
WM-Projekte entpuppen sich bei genauem
Hinsehen nicht selten als klassische DV-Projekte
mit Rationalisierungshintergrund. Entsprechend
kritisch ist die Sichtweise Betroffener. Hoffnung
gesetzt wird von vielen an der Diskussion Betei-
ligten auf eine zweite Generation von „Wissens-
managementsystemen“, die sich eher als eine
Arbeit an sozialen Strukturen  versteht. Besonders
unklar ist das Verständnis von WM für Klein- und
Mittelbetriebe.
3 Einführungsgründe für
Wissensmanagement (WM)
Es wurden in den Erhebungen folgende Gründe für
die Einführung von WM genannt:
– Auf „nichtstationären Arbeitsplätzen“ von
Mitarbeitern (z.B. Beratern) besteht das Prob-
lem, dass „kein regelmäßiger Austausch“ (ho-
rizontal) möglich ist. Die Möglichkeiten des
WM ,auf zentrale Informationspools zuzu-
greifen und Erfahrungen mit den Kollegen
auszutauschen, bietet hier einen Lösungsan-
satz.
– In Unternehmen mit einer hohen Fluktuation
findet ein starker Abfluss von Wissen statt,
dem durch eine (partielle) Erfassung und
Überführung dieses Wissens in eine Daten-
bank entgegengewirkt werden kann.
– Eine „extreme“ Kundenorientierung, die häu-
fig mit einer Marktpräsenz auf „hohen“ Spezi-
algebieten verbunden ist, kann Anlass für die
Einführung eines Wissensmanagementsys-
tems sein, das verbesserte Voraussetzungen
für Bewältigung dieser Marktstrategie schafft.
– Eine „doppelte Datenhaltung“ oder eine „un-
strukturierte Datenflut“ zwingt zur Strukturie-
rung des Wissens, die durch ein Wissensma-
nagementsystem unterstützt werden kann.
– Das Vorhandensein eines Intranets wird als
Herausforderung gesehen, WM einzuführen.
– Die Wissenserfordernisse bei der Überbrü-
ckung von Länder- und Branchengrenzen füh-
ren zur Einführung von Netzwerken auf der
Grundlage eines Wissensmanagementsys-
tems.
Es treffen aber zumeist mehrere dieser Gründe bei
der Einführung von WM zu. Eine wesentliche
Funktion dieser Kombination von Einführungs-
gründen ist die Integration interner und externer
Wissensquellen.
Anreize zur Einführung eines Wissensma-
nagementsystems bieten zudem folgende „Bene-
fits“: Unternehmen bekommen durch die Ausein-
andersetzung mit Wissensmanagement die Mög-
lichkeit, die Bekanntheit ihrer Marken zu stei-
gern, ihre Produktqualität und Vertriebseffizienz
zu erhöhen und die Transparenz über das verfüg-
baren Wissen zu verbessern.
Soweit Wissensmanagement in Großunter-
nehmen eingeführt wird, wird es als strategisches
Thema behandelt. Gegenüber Initiativen von
unten, die zur Einführung von Wissensmanage-
ment führen, besteht dagegen Skepsis.
4 „Wissensmanagement“ als
Veränderung der
Unternehmenskultur
Zunehmend wird in der gegenwärtigen Debatte
jedoch klarer gesehen, dass die mit der Einfüh-
rung eines Wissensmanagementsystems verbun-
denen kulturellen Veränderungen („Wissens-
management bedeutet Kulturveränderung“) groß
und ein langfristiger Prozess sind. Bei diesem
Prozess geht es insbesondere um die Steuerung
von sozialen Strukturen. Dabei zeichnet sich ein
Handlungsmodell ab, das auf der Wissenshergabe
im Rahmen eines WIN-WIN-Austausches be-
ruht. Dieser Austausch ist stärker durch informel-
le und nicht auf den unmittelbaren ökonomischen
Vorteil zielende Aspekte bestimmt. Die partizipa-
tive Entwicklung von Regeln für einen solchen
Wissensaustausch würde zu einer wichtige Kul-
turaufgabe in den Unternehmen.
Im Verhältnis von WM und Kultur steht also
die Veränderungsdimension im Vordergrund.
Dieser Aspekt drückt sich aus in der Einschät-
zung, dass WM einen tiefen Einschnitt in die
Entwicklung einer Organisation bedeutet. Diese
Entwicklung tangiert sowohl die Grundwerte als
auch den Alltagsbereich, wo Wissen als Wert
geschätzt wird.
Allerdings wird nach wie vor bei der Verän-
derung der betrieblichen Gegebenheiten im Zuge
der Einführung von WM der Informationstechnik
gegenüber der Unternehmenskultur eine Vorrei-
terrolle eingeräumt. Aufgrund der Langfristigkeit
von kulturellen Veränderungen wird Wissensma-
nagement in der Regel zunächst auf der Basis der
bestehenden Unternehmenskultur eingeführt. Erst
im Zuge des Veränderungsprozesses, den diese
primär technische Innovation auslöst, findet dann
auch deren Wandel statt.
Kurzbeiträge 255
Ein wichtiger Faktor bei der Einführung eines
funktionsfähigen Wissensmanagementsystems ist
die Prozessintegration. D.h. WM wird nicht als
etwas zusätzliches, „aufgesetztes“ - sondern als
Integration in den Arbeits- bzw. Herstellungspro-
zess (ähnlich dem TQM-Konzept) aufgefasst.
Dementsprechend ist Wissensmanagementsyste-
me „dein Job und nichts zusätzliches“.
In Kleinunternehmen stellt sich die Frage des
WM anders dar. Sie sind häufig „hochinnovativ“
und entwickeln mit einfachen Mitteln eigene spe-
zifische Lösungen. Diese können jedoch kaum als
das Resultat gezielter Organisationsentwicklungs-
Prozesse angesehen werden, da in den meisten
kleinen Unternehmen hierfür keine Ressourcen
zur Verfügung stehen.
5 „Gute Informationen“ sind kein
Zufallsprodukt - Hindernisse im
Wissensmanagement
Schnelle Erfolge („Quick wins“) zu erzielen und
Success-stories oder „Gute Infos“ ins Netz ein-
zuspeisen, wird aufgrund bisheriger Erfahrungen
als wichtig erachtet, um ein frühes Scheitern zu
vermeiden. Zum Erfolg von WM trägt eine Kultur
des Fehlerlernens ebenso bei wie eine Arbeitsge-
staltung, die Raum für den Erwerb von rele-
vantem Erfahrungswissen bietet und Anreize setzt
dieses Wissen zu verbalisieren und zu kommuni-
zieren . Ein/e „Kümmerer/in“ im Unternehmen
fungiert als Ansprechpartner/in für die WM-Nutzer
und ein Organisator baut ein Intranet auf, das
neben einem Skillset auch eine „Premium-Daten-
bank“ enthält. Diese Datenbank zeigt die „Juwe-
len“ des Wissens bzw. enthält relevante wichtige
Informationen, die frei zugänglich sind. Neue
MitarbeiterInnen suchen gerne und viel in diesen
Datenbanken. Hier kann das Selbstmarketing
online als Nutzen für den Einzelnen zum Anreiz
werden.
Dass viele Projekte offensichtlich in der Pra-
xis scheitern, ist auf sehr unterschiedliche Ursa-
chen zurückzuführen. So überwiegt beim einen
das Konkurrenzdenken, beim anderen die Furcht,
das Wissen als „Alleinstellungsmerkmal“ zu ver-
lieren (v.a. Berater), oder generell die Bereit-
schaft, Wissen weiterzugeben oder sogar preiszu-
geben. Andere führen die Angst, den Job zu
verlieren, oder das Alter (als zentralen Faktor für
die Blockade) an. Sicher: Niemand wird sein
Wissen zu 100% in ein System einstellen – aber
fehlende „quick wins“ sind ebenso hinderliche
Faktoren wie das nicht Erreichen einer „kriti-
schen Masse“ von interessanten Informationen,
das notwendig ist, damit sich ein kontinuierlicher
Wissensaustausch entwickeln kann. Als größtes
Defizit wird die Kompetenz der Mitarbeiter („Kul-
turkompetenz“ das Wissen zu dokumentieren und
organisieren) aufgeführt - der „Faktor Mensch“
wird damit zu wenig berücksichtigt.
Obwohl jeder Bereich unterschiedlichen Be-
darf an Informationen hat, ist das Design der
Software in einigen Firmen viel zu umständlich,
benutzerunfreundlich („zu viele Klicks bei der
Navigation“) oder der Zeitbedarf ist sehr hoch
(vice versa: die Antwortgeschwindigkeit ist zu
gering). Die technische Dominanz, die sich in
einer Vielzahl von Unterportalen äußern kann -
wie das extreme Gegenteil, eine völlig unstruktu-
rierte Datenflut - zu einem Datenfriedhof führen.
Wenig überraschend ist, dass viele Diskussions-
foren nicht „funktionieren“. Keine eindeutige
Unternehmenspolitik zum „eArchiv“ ist ebenso
kontraproduktiv wie „temporäre/zeitweilige Ab-
stürze“ in der Prozesssteuerung der Soft- (oder
Hard-) ware.
Ein großes Problem ist die fehlende Rück-
kopplung von Projektergebnisse und die Fluktu-
ation der MitarbeiterInnen. Das Debriefing bei
abgeschlossenen Projekten wird nur unzureichend
durchgeführt. Auch die lessons learned scheitern
häufig an Zeitknappheit im Alltag.
WM-Software löst keine Kommunikations-
probleme – weder dort, wo traditionelle zentralisti-
sche Unternehmensstrukturen vorherrschen, noch
dort, wo Teamarbeit unterentwickelt ist. Wo das
Unternehmen sogar als große Behörde gesehen
wird, monieren die Anwender ein System, das
protegiert wird von Leuten, die nie damit arbeiten.
Ein Zielkonflikt ist in großen Unternehmen
die Balance zwischen globalen Standards und
dem Wunsch nach „extremer Freiheit“, diese Stan-
dards auf lokaler Ebene selbst zu gestalten.
6 Bausteine eines
Wissensmanagementsystems
Im Kontext von WM werden sehr unterschiedli-
che Tools und Instrumente genannt. Sie reichen
von IT-Lösungen, Darstellungs- sowie Analyse-
und Steuerungsinstrumenten bis hin zu bereits
bekannten OE-Instrumenten. Diese Instrumente
bilden Bausteine eines Wissensmanagementsys-
Kurzbeiträge256
tems, die im Idealfall einen intelligenten Verbund
bilden und einen Mehrwert für die Unternehmen
hervorbringen.
Der Darstellungstool „Wissenslandkarte“ und
das Analyse- und Steuerungssystem „Balanced
Score Card“ (BSC) gelten als Elemente eines
Wissensmanagement-Bausteins, bei dem Fragen
der Wissensgewinnung und -verteilung im Zen-
trum stehen. Die BSC bleibt bislang ein Ver-
suchswerkzeug, um einen Prozess zum Wissens-
management zu begleiten. Viele Unternehmen
bevorzugen aber eine pragmatische Herangehens-
weise bei der Entwicklung des Wissensmanage-
ments.
Die teilweise aus der Organisationsentwick-
lung bekannten Instrumente community of
practice, jour fix, informelle „Zirkel“ und „story-
telling“ firmieren zunehmend unter dem Label
Wissensmanagement. Wieweit sie eine wichtige
Funktion innerhalb des Wissensmanagements ein-
nehmen, ist noch offen. Community of practice
beispielsweise dauerhaft stabil zu etablieren, bleibt
ein ständiges Bemühen von Organisationen.
Hausmessen, Roadshows und Cafes lassen
sich eher in der Kategorie von organisationsinter-
nen Tools für die Erhöhung der Akzeptanz von
Wissensmanagement einordnen. Diese einfüh-
rungsbegleitenden Maßnahmen, bilden aber selbst
nicht ein Element eines Bausteins Wissensmana-
gement.
Als wesentliche Bausteine im Wissensma-
nagement sind IT-Lösungen zu sehen. Auffällig
ist, dass kaum Softwareprodukte genannt werden.
Metainformationen, Meta- und erweiterte Kun-
dendatenbanken, Workflowprozesse und Organi-
sationsstrukturen abgebildet auf Internetplatt-
formen stellen die gewählten Lösungen zum Wis-
sensmanagement dar. Eine einheitliche Taxono-
mie für die Datenbankinhalte, Prozess- und Orga-
nisationsbeschreibungen kommt hier eine große
Bedeutung zu. Auf dem Weg zum Wissensma-
nagement tragen die IT-Lösungen im erhebliche
Maße zum Erfolg bei; jedoch können diese Tools
die Generierung und -verteilung von Wissen nur
unterstützen. Der Einsatz von OE-, Steuerungs-
und Analyseinstrumenten ist ebenfalls eine we-
sentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Ein-
führung eines Wissensmanagements in einer Or-
ganisation.
7 „Kritische Masse“ und
Anreizsysteme
Aus der Erfahrung heraus, dass WM kein Selbst-
läufer ist und der Aufbau und Pflege einer „kriti-
schen Masse“, die notwendig ist, damit die Nut-
zung des „Wissenspool“ selbst Anreiz genug ist,
mit großen innerorganisatorischen Probleme ver-
bunden ist, versucht man in vielen Unternehmen
die Mitarbeiter durch Anreizsysteme zur Mitar-
beit am WM zu motivieren.
Bisher lässt sich kein dominierender Ansatz
erkennen: Zum einen gibt es gute Gründe bewusst
auf den Einsatz von Anreizsystemen zu verzich-
ten, zum anderen arbeiten Unternehmen, die An-
reizsysteme zur Förderung des WM einsetzen,
mit unterschiedlichen Modellen.
Gegen den Einsatz von Anreizsystemen spricht
für einige Unternehmen, dass
– knowledge-sharing eine selbstverständliche
Tätigkeit ist, die nicht noch extra belohnt
werden muss;
– es keine eindeutigen Kriterien gibt, die eine
gerechte Zusatzgratifikation einzelner Mitar-
beiter ermöglicht.
Bei der Verwendung von Anreizsystemen lässt
sich beobachten, dass einige Unternehmen die
Anreizsysteme auf die bisherige Organisations-
struktur und bestehende Arbeitsverträgen einfach
nur aufsetzen, während andere Unternehmen WM
als change-process begreifen und Wissensma-
nagement in Arbeitsverträge und Zielvereinba-
rung integriert wird.
Im Zentrum der Entwicklung von Anreizsys-
temen liegt die intrinsische Motivation, wobei die
Höhe des Einkommens für die extrinsische Moti-
vation eine starke Rolle spielt.
Zur „Messung“ des Beitrag des Mitarbeiter
zum WM dienen vor allem technische Auswer-
tung über die Wissensmanagement-Software so-
wie Punktesysteme (Bewertungen durch Kolle-
gen).
Gerade am Beginn eines WM-Projektes ist
zum Erreichen einer „kritischen Massen“, die ein
Wissensmanagementsystem lebensfähig macht,
eine besondere Förderung des Systems notwen-
dig.
Dabei hat sich bisher gezeigt, dass Anordnun-
gen der Vorgesetzten, jeder Mitarbeiter habe be-
stimmte Inhalte zu erstellen, scheitern. Erfolgs-
versprechender ist der Support der Mitarbeiter/
Abteilungen durch ein Redaktionsteam.
Kurzbeiträge 257
8 Organisatorische
Ausdifferenzierung
Die Einführung von WM bedarf eines internen
Dienstleistungssystems für den Support von Wis-
sensmanagementsystemen.
Die Ergebnisse der Studie von Meta-Group
(Tenbieg 2000) zeigen, dass derzeit noch über-
wiegend die Verantwortung an der Umsetzung
von Wissensmanagement an die IT-Abteilungen
(62%) in den Unternehmen übertragen werden.
Teilweise werden auch stabsstellenähnliche Be-
reiche wie „center for business knowledge“ (CBK)
oder „knowledge management board“ (KM-board)
für den Support von Wissensmanagementsyste-
men geschaffen und. neue Aufgabenbereiche wie
chief knowledge officer und knowledge officer in
einem service center eingerichtet. In diesen Auf-
gabenbereichen sind Mitarbeiter/innen als Wis-
sensredakteure“, interne Organisationsberater,
Kümmerer oder Informationsbroker tätig. Gleich-
zeitig schulen und unterstützen sie die Mitarbei-
ter/in. In Absprache mit den anderen Abteilungen
schaffen sie einen für die gesamte Organisation
gültigen Thesaurus für die Verschlagwortung der
Beiträge. Diese Veränderung der Organisations-
struktur sind eher in großen Organisationen zu
finden. Für mittlere und insbesondere kleine Un-
ternehmen entfällt dieser Service oft aus Kosten-
gründen.
Eine wichtige Rolle bei der Wahrnehmung
dieser erfolgskritischen Aufgaben spielen dezen-
trale Organisationsstrukturen mit Freiräumen für
informelle Kommunikation und eine Part-
nerkultur, die Konkurrenzen abbaut und die Wis-
sensexternalisierung fördert. Wichtig wird der
Einsatz von externen Moderatoren zur „verständ-
lichen Codierung“ der Wissensinhalte angese-
hen.
9 Wissensmanagementsysteme und
aktive Beteiligung der Nutzer/-
innen
Die Unklarheit über den Gegenstand „Wissens-
management“, der Verdacht der Rationalisierung
und Kontrolle auf der einen, das notwendige
aktive Mitmachen, die entsprechende Motivation
der Beschäftigten auf der anderen Seite macht bei
der Entwicklung wie Einführung eine umfassen-
de Qualifizierung wie aktive Beteiligung der Be-
schäftigten und ihrer Interessenvertretungen so-
wie des unteren Managements erforderlich. Bei-
des ist bei den bisherigen uns bekannten Versu-
chen nicht oder nur sehr unzureichend der Fall.
Geklärt werden müssen die nötigen Basis-
kompetenzen und die notwendigen spezifischen
Arbeitstechniken. Erforderlich ist nicht eine
„Knöpfchenbedienerschulung“, sondern erreicht
werden muss ein „Skillset“ für einen systemati-
schen Umgang mit Wissen, die Beherrschung
moderner Arbeitstechniken bei einer flexible
Grundhaltung. EDV – Qualifizierung bekommt
erst vor dem Hintergrund des nötigen Arbeitspro-
zesswissens ihren Stellenwert und führt hierüber
zum Beherrschen der nötigen Recherchetechni-
ken, die zu einem aktiven Umgang mit dem Wis-
senssystem motivieren. Dieses Vorgehen ist
geradezu konträr zu den Vorstellungen einer Ra-
tionalisierung der betrieblichen Weiterbildung
über E -Learning. WM kann nur erfolgreich sein
über die aktive Einbeziehung der Beschäftigten
bei der Konzeptionierung der Systeme, Festle-
gung von Lastenheften und der Rahmenbedin-
gungen, über einen mit dem Betriebsrat verein-
barten Rationalisierungsschutz, Festlegung der
Qualifizierungsziele, der Arbeitsorganisation,
Kooperationsformen, Leistungsstrukturen, Kon-
trollsysteme.
Dies rückt die Frage der „Betriebsdemokra-
tie“ (nicht nur der „Mikropolitik“) in das Zen-
trum, deren Antwort die Möglichkeiten eines
Wissensmanagementsystems in der Regel sprengt.
10 Wissenscontrolling als ungelöstes
Problem
Nach Auffassung der meisten Experten gibt es
kein geeignetes Controlling für WM-Systeme.
Diese Aussage bezieht sich vor allem auf eine
Quantifizierung des Erfolgs von WM-Systeme,
da es bekanntlich eine Metrik des Wissens nicht
gibt und auch nicht geben kann. Die Evaluation
bzw. Messung von IT/Knowledge-Management
ist daher nach Auffassung der meisten Experten
ebenso unmöglich wie die Abbildung des Nut-
zens von Knowledge-Management durch die tra-
ditionelle Finanzwirtschaft. Allerdings wird dis-
kutiert und in einigen Beispielen auch erprobt, das
vor allem als Steuerungsmittel eingesetzte Balan-
ced Score Card (BSC) auch für die Evaluation von
WM zu nutzen. Es wird aber bezweifelt, ob neues
Wissen über BSC generiert werden kann.
Kurzbeiträge258
Vor diesem Hintergrund dieser Erfahrungen
wird der Nachweis eines in monetären Werten
darstellbaren Return on Investment bei der Er-
folgsbeurteilung von WM nicht für möglich ge-
halten. Zugespitzt wurde WM als Infrastruktur-
leistung bezeichnet, die ähnlich wie der nicht in
Frage gestellte Nutzen einer Telefonanlage zu
bewerten sei. Hingewiesen wurde aber auch dar-
auf, dass der Verzicht auf Wissensmessung zur
„Fehlallokation der Ressourcen“ führt. Einen
Lösungsansatz in diese Richtung bietet die der
Indikator „Zeitersparnis“ durch WM. Zudem
werden Nutzerdaten als quantitative erhebbare
Indikatoren für die Bewertung von Datenbanken
hinzugezogen. Harte Fakten wie vor allem die
Nachfrage und das Alter der Dokumente werden
ebenfalls für Bewertungszwecke erhoben .
Qualitative Messungen des Erfolgs von WM
werden jedoch in einigen Unternehmen im Rah-
men eines Review-Prozesses durchgeführt. Es
werden Mitarbeitersurveys zu den Kenntnissen
über die Angebote eines WM-Systems und zu
Werteinschätzungen der eingestellten Beiträge
erstellt. Des weiteren werden Wissensmanage-
mentsysteme auf der Basis von Team- und On-
linebefragungen bewertet. Die Bewertung der
Dokumente durch die MitarbeiterInnen wird in
einzelnen Organisationen nicht durchgeführt. Ein
Problem des qualitativen Controlling besteht in
der Fremd- und Selbstzurechnung bei der Bewer-
tung von Beträgen.
11 Wissensmanagement als Markt –
ein umkämpftes Terrain von
Beratungsunternehmen
Beim Markt für WM lassen sich keine einheitli-
che Tendenzen erkennen:
Auf der einen Seite boomt der Markt:
- immer mehr Unternehmen interessieren sich
als Kunden für WM, zum einen als Lösungs-
ansatz für konkrete Probleme (Leidensdruck),
zum anderen weil es gerade „in“ ist, man
innovativ sein will oder weil man sich lang-
fristig etwas davon verspricht (strategische
Entscheidung);
- es gibt immer neue IT-Tools und Software-
hersteller mit Angeboten im Segment Wis-
sensmanagement;
- neue Beratungsunternehmen und -angebote
drängen auf den Markt.
Auf der anderen Seite lässt sich eine Ernüchte-
rung feststellen („Wissensmanagement nach dem
Hype“):
- Wissensmanagement-Projekten werden zu-
rückgefahren;
- Einzelne Softwarehersteller und Beratungs-
häuser ziehen sich aus dem Markt zurück.
Im Einzelnen lassen sich drei Akteure auf dem
Markt beobachten:
1. Beratungsunternehmen: Die großen internati-
onalen Beratungsunternehmen sind führend beim
internen Einsatz von WM - selbst wenn hier
Anspruch und Wirklichkeit aufeinanderprallen.
Die eigenen WM-Erfahrung sowie die Erfahrun-
gen mit der Umsetzung komplexer IT-Projekte
werden zu einem neuen Beratungsangebot (Know-
ledge-Management-Consulting) zusammenge-
fasst. Da Knowledge-Management-Consulting
noch recht jung ist und die Anforderungen absolut
kundenspezifisch sind, haben sich keine Bran-
chen-Lösungen entwickelt.
Die WM-Projekte der Berater gliedern sich
ganz klassisch in Analysephase, Strategieentwick-
lung und Umsetzungsphase und umfassen sowohl
die Implementierung einer IT-Lösung zur Unter-
stützung des WM sowie der „weichen Faktoren“
wie Organisationsentwicklung, Personalentwick-
lung, change–management, Qualifizierung etc..
Die Laufzeit dieser Projekte geht von einigen
Monaten bis zu zwei Jahren.
Die Bedeutung der Berater wird häufig über-
schätzt: nur ein Drittel der Unternehmen bedient
sich externer Berater.
2. Softwaremarkt: Beim Wissensmanagement-
Software gibt es keine eindeutigen Marktführer,
wobei in jüngster Zeit zu beobachten ist, dass die
Softwareriesen mit eigenen Produkten in den
Markt drängen.
Die WM -Softwareunternehmen sind oftmals
spin-off´s mit direkten Kontakten zur Wissen-
schaft.
Am Softwaremarkt wird eine Vielzahl von
Tools angeboten, die oftmals miteinander kombi-
niert werden und so eine kundenspezifische Lö-
sung ergeben. Dabei ist die Tendenz erkennbar,
dass sich Portallösungen durchsetzen (Integrati-
on verschiedener Datenquellen und Anwendungen
in eine Oberfläche; Personalisierung).
Die notwendigen Investitionen in Hard- und
Software sind derartig hoch, dass sie für kleinere
Unternehmen nicht realisierbar sind.
Softwarehersteller und Beratungsunterneh-
Kurzbeiträge 259
men sind durch gegenseitige strategische Alli-
anzen eng miteinander verknüpft.
3. Angewandte Wissenschaft: Bei den angewand-
ten Wissenschaften ist eine Marktorientierung
verbunden mit einer Professionalisierung zu beo-
bachten. Sie verstehen sich dabei oftmals als
unabhängige (IT-) Berater.
12 Fazit: Wirtschaft und Wissenschaft
in Lern - Netzwerken
Man kann nicht davon ausgehen, dass der Begriff
Wissen einheitlich definiert wird. In der Wirt-
schaft lässt sich zur Zeit keine einheitliche Strate-
gie bei der Einführung von WM beobachten - es
überwiegen sehr heterogene und pragmatische
Modelle. Derzeit kann die Wissenschaft von der
Wirtschaft keine Best Practice, sondern eher ler-
nen, wie man es nicht machen sollte.
Eine Vielzahl von Wissensmanagement -Pro-
jekten sind als „Datenfriedhöfe“ gescheitert. Auch
bei den Erfolgsgeschichten in den Unternehmens-
beratungen wird das WM nicht den eigenen An-
sprüchen gerecht.
Die zweite Generation von WM-Projekten
sieht so in den IT nur noch unterstützende Funk-
tion und setzt den Fokus auf die „weichen Fakto-
ren“. Hier besteht die Gefahr, dass der WM-
Diskurs sich in die allgemeine Change Manage-
ment-Diskussion auflöst. Der innovative Kern im
IT- und Internetbereich ginge verloren.
Dagegen kann die Wirtschaft von der Wissen-
schaft lernen, wie man Wissen (als wissen-
schaftliche Erkenntnisse) mediengestützt kodifi-
ziert, öffentlich zugänglich macht und in man-
nigfaltigen Formen austauscht. Die öffentliche
Präsentation neuen Wissens ist positiv besetzt
und Teil der akademischen Professionalisierung.
Einige vor allem große Unternehmen nutzen
eine enge Kooperation zur Wissenschaft, um ihre
eigenen Prozesse wissenschaftlich begleiten und
evaluieren zu lassen. Eine stärkere wissen-
schaftliche Durchdringung der Einführung von
Wissensmanagementsystemen in der Wirtschaft
ist angezeigt.
Eine engere Kooperation zwischen Wissen-
schaft und Wirtschaft in Netzwerken könnte ei-
nen Teil der derzeitigen Mängel der Wissensma-
nagementsysteme (Gütekriterien, Kodifizierung)
am ehesten lösen helfen Sie müssten von anwen-
dungsnahen Forschungseinrichtungen und wis-
senschaftsnahen Beratungseinrichtungen gemein-
sam organisiert werden. Die Wissenschaft könnte
aus derartigen Erfahrungen viel zur Effektivie-
rung der eigenen Strukturen lernen.
Literatur
Tenbieg, Marc S. (2001): Der Markt für Knowledge
Management in Deutschland. Ismaning
Projektgruppe: Wissensmanagement der Sozialfor-
schungsstelle Dortmund
Olaf Katenkamp
Ulrich Grüneberg
Michael Niehaus
Dr. Gerd Peter
Sozialforschungsstelle Dortmund
Evinger Platz 17
D- 44339 Dortmund
Gerd Röhrl
adaequat GmbH
Deutsche Strasse 10
D- 44339 Dortmund