Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Markus G. Schwering,
Frank Striewe
Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse
Ein kritischer Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation
Abstract
Überlegungen zum Managementkonzept der Lernenden Organisation nehmen seit Jahren einen breiten
Raum in Wissenschaft und Praxis ein. Dabei avancierte das Konzept zum Hoffnungsträger für die
Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Mittlerweile weist eine
Reihe von Befunden darauf hin, dass es bei der Umsetzung der theoretischen Überlegungen in die Praxis
zu großen Schwierigkeiten kommt. Während von wissenschaftlicher Seite häufig die Praktiker für
Umsetzungsprobleme verantwortlich gemacht werden, deutet einiges auf fundamentalere Mängel im
Konzept der Lernenden Organisation hin. In dem angefügten Beitrag werden zwei zentrale Missver-
ständnisse herausgearbeitet.
1 Lernende Organisationen – Hoffnungsträger für Innovationen
In den letzten Jahren ist eine geradezu sintflutartige Verbreitung von Management- und
Organisationskonzepten zu verzeichnen, die als Patentrezepte zur Lösung betrieblicher
Entwicklungsprobleme beitragen sollen. Die Diffusion von Total Quality Management,
Organizational Culture, Lean Production oder Business Process Reengineering verläuft dabei
nach ähnlichen Mustern. Nimmt man Veröffentlichungen als Spiegel für die Verbreitung der
unterschiedlichen Konzepte, ergeben sich erstaunliche Parallelen zu den Diffusionsverläufen
neuer Produkte, und eine Analogie zu Modewellen drängt sich auf (Kieser 1996, 22) (vgl. Abb.
1): Während zu Beginn nur einige wagemutige Trendsetter (‚pioneers‘) mit neuen Manage-
mentkonzepten experimentieren, treten in der Folge immer mehr Nachahmer (‚follow the
leader‘) auf den Plan. Der Zug der Lemminge, die sich Vorteile von einem der Mode
konformen Verhalten versprechen, beginnt (‚application‘). Schließlich ist die Mode ‚out‘ und
allenfalls einige späte Folger (‚me-too‘), die den Trend verschlafen haben, springen noch auf
den Zug auf (Teichert/Talaulicar 2002, 410).
Die jeweils aktuellen Managementmoden setzen dabei bevorzugt an den Lücken, Ver-
säumnissen und Problemen der Vorläuferkonzepte an. In den frühen neunziger Jahren standen
die in erster Linie aufbau-organisatorisch geprägten Konzepte – allen voran das Lean-
Management – im Vordergrund, die über den radikalen Abbau von Hierarchien „schlanke“
Aufbaustrukturen propagierten. Als man feststellen musste, dass auch mit flachen Hierarchien
eine Reihe von Dysfunktionalitäten verbunden sind und verstärkt Friktionen in der Steuerung
von bereichs- und geschäftsübergreifenden Prozessen sichtbar wurden, begann die Konjunk-
Arbeit, Heft 2, Jg 14 (2005), S.118-130
119Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse
tur des Business-Process-Reengineering. Dabei begnügte man sich nicht mehr damit, einzelne
Hierarchieebenen zu eliminieren und das Middle-Management auszudünnen. Vielmehr
sollten die Unternehmen einer „Radikalkur“ unterzogen werden, die nach Auffassung der
Protagonisten schnell, grundlegend und kompromisslos auf einem „leeren Blatt Papier“
erfolgen sollte, umso gleichzeitig auch „... die konventionellen Weisheiten und die tradierten
Annahmen der Vergangenheit über Bord ...“ (Hammer/Champy 1996, 70) werfen zu können.
Abb. 1: Aufstieg und Fall von Managementmoden1
Welches Patentrezept auch gerade den Königsweg in die neue Wettbewerbslandschaft
weisen soll, stets wird den Unternehmen die Argumentationsbasis dafür geliefert, mit viel
Aufwand ihre gewachsenen Organisationsstrukturen und -abläufe aufzubrechen und sich des
vermeintlich überflüssigen Personals zu entledigen. In der Zwischenzeit weht den Verfechtern
der „Verschlankung“ oder der „Radikalkur“ allerdings ein scharfer Wind ins Gesicht (z.B.
Kühl 2000; Friedrich/Hinterhuber 1998). Denn so notwendig die Straffung der Hierarchien,
Prozesse und Belegschaften war, die Rationalisierung und Optimierung des Bestehenden hat
zur Folge, dass viele Unternehmen mit den Fettpolstern auch ihre Entwicklungspotentiale
abbauten und anfällig für Fehler wurden (Staudt 2002). Die Abschöpfung der personellen
Überhangpotentiale hat in vielen Unternehmen zum Abbau der letzten innovatorischen
Freiräume geführt. Die eigene Orientierungsfähigkeit, sich mit Innovationen jenseits schein-
bar abgesicherter und damit allgemein akzeptierter Trends und Moden in neu entstehenden
Wirtschaftsstrukturen zu positionieren, bleibt auf der Strecke (Kriegesmann/Kerka 2003).
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1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Anzahl 
Veröffentlichungen
Lernende Organisation
Lean Management
Business Process Reengineering
1 Die Abbildung wurde auf der Basis von Einträgen in der Datenbank WISO 2 erstellt. Wir bedanken uns bei Herrn
Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Kieser, Universität Mannheim. Er stellte uns die Datenreihen bis 2002 zur Verfügung
und gab uns darüber hinaus wichtige Hinweise zur methodischen Vorgehensweise. Seine ursprüngliche Grafik
haben wir um das Managementkonzept der Lernenden Organisation erweitert.
120 Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Markus G. Schwering, Frank Striewe
Unter dem Druck von Downsizing, Outsourcing, Cost-Cutting und weiteren, auf Aus-
schöpfen von Rationalisierungsreserven bedachten Strategien, laufen Unternehmen immer
mehr Gefahr, sich in einen Zustand höchster Effizienz, aber auch höchster innovatorischer
Inkompetenz hineinzumanövrieren. Eine gesunde Schlankheitskur im Routinebereich droht in
eine krankhafte Magersucht im Innovationsbereich („Lean Innovation“) umzuschlagen.
Wenn Fach- und Führungskräfte ihrer letzten innovatorischen Freiräume beraubt werden,
fehlt die Zeit, über den Tellerrand zu schauen und Wege zu Neuem vorzubereiten. Die „Kultur
der Rationalisierung“ blockiert den Aufbruch zu Neuem und führt zu einer Innovationslethar-
gie. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen in kleiner werdenden
Nischen oder Fusionen sind dann das höchste Maß an Entwicklung.
Die langfristig kontraproduktiven Effekte der oft als reine Personalabbauprogramme
gefahrenen Managementkonzepte Lean Management oder Business Reengineering haben die
Einsicht erzwungen, dass die im Unternehmen vorhandenen und entwickelbaren Kompeten-
zen die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen bestimmen (z.B. Kriegesmann/Kerka
2001; Staudt/Schwering 2002; Schwering 2004). Mit dem Anspruch, die Anpassungsfähig-
keit von Unternehmen an ein dynamisches Umfeld abzusichern, kamen folgerichtig Konzepte
in Mode, mit denen der Aufbau und die Entwicklung individueller und organisationaler
Kompetenzen forciert werden soll. Im Zuge dieser Überlegungen avancierte das Konzept der
„Lernenden Organisation“ zum Hoffnungsträger für die Steigerung der Innovations- und
Wettbewerbsfähigkeit.
Wenngleich die Lernende Organisation in der (populär-)wissenschaftlichen Debatte den
Höhepunkt mittlerweile überschritten zu haben scheint, ist in den letzten Jahren eine beispiel-
lose Veränderungseuphorie zu verzeichnen, die von einem außergewöhnlichen Diffusionser-
folg des Konzeptes begleitet wird. So wurde Ende der neunziger Jahre der Lernenden
Organisation von Experten aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxis im Rahmen
einer Befragung die größte Bedeutung unter den gängigen Managementkonzepten beigemes-
sen (Appel/Schwaab 1999). Auch gibt es mittlerweile einige Forschungsinstitute, die sich mit
diesem Label schmücken, und die positiven Assoziationen, die offensichtlich mit dem Begriff
der Lernenden Organisation verbunden werden, verleiten noch immer die unterschiedlichsten
Einrichtungen dazu, der „gewaltig anschwellenden Veränderungsrhetorik“ (Raub 1998, 290)
zu verfallen und sich schleunigst das Etikett der Lernenden Organisation oder des Lernenden
Unternehmens anzuheften. Egal ob es Schulen, Polizei, Bundeswehr, Gewerkschaften und
Krankenhäuser im öffentlichen oder Unternehmen einzelner Branchen, wie z.B. dem Banken-
sektor oder dem Handwerk, im privatwirtschaftlichen Bereich sind, es gibt kaum Organisati-
onen, die sich nicht als „lernend“ oder gar „schnell lernend“ bezeichnen würden.
Das Label der Lernenden Organisation wird von vielen Unternehmen schnell adaptiert.
Mit dem Übergang zu einer Lernenden Organisation erwartet man ein sich innovatorisch
erfolgreich veränderndes System. Doch bei näherer Betrachtung tut sich ein Widerspruch
zwischen Programmatik und realem Handeln auf: Unter Beibehaltung des Postulats Lernender
Organisationen konzentriert man sich in der betrieblichen Umsetzung weiter auf rigide Cost-
Cutting-Maßnahmen und weitreichende Downsizing-Programme. Damit gerät man in eine
Schieflage zwischen weiterer Optimierung des Bestehenden und geforderten Bedingungen für
Innovativität. Es stellt sich die Frage, ob der programmatische Anspruch einzulösen ist,
gesamte Organisationen zu innovierenden Systemen zu entwickeln bzw. ob die dem Konzept
zugrunde liegenden Annahmen in praxi realisierbar sind.
121Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse
2 Lernende Organisationen zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Die Prophezeiungen der Lernenden Organisation lassen – bei Umsetzung – auf eine sich
gleichsam automatisch einstellende Innovationsfähigkeit hoffen. Ebenso wie bei Lean Ma-
nagement und Business Process Reengineering knüpft das Konzept mit griffiger Sprache an
die Wünsche und Probleme von Managern an, und das oft mit weitschweifenden Erfolgsge-
schichten und (anglo-amerikanischer) „Bestsellerrhetorik“ (Raub 1998; Kieser 1996).
Das Lernen wird dabei als der zentrale Erfolgsfaktor von Unternehmensentwicklungs-
prozessen (wieder-)entdeckt, denn „ohne Dazulernen laufen Unternehmen – wie Individuen
– in den alten Gleisen, bleiben Veränderungen Kosmetik und stellen sich Verbesserungen
entweder zufällig oder als kurzlebig heraus“ (Garvin 1994, 74). Konsequenterweise muss es
daher das Ziel sein, zu einer Lernenden Organisation zu werden, in der die „... Erhöhung und
Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problem-
lösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens
von und für Mitglieder ...“ (Probst/Büchel 1994, 17) im Mittelpunkt stehen. Die Intention
scheint folglich klar: Es sind Organisationen zu schaffen, „... in denen die Menschen
kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue
Denkformen gefördert und gemeinsame Hoffnungen freigesetzt werden und in denen Men-
schen lernen, miteinander zu lernen“ (Senge 2001, 11).
Dass die Umsetzung derartiger Ziele wünschenswert wäre, darüber dürfte schnell Konsens
gefunden sein, und wenn es „im großen und ganzen ... um die Schaffung von strukturellen
Wegen, die Innovation, Kreativität, Reflexion und Freiräume fördern“ (Probst/Büchel 1994,
119) geht, wird sich kaum jemand finden, der das in Frage stellt. Doch was zeichnet eine
Lernende Organisation auf dem Weg in dieses Idyll aus?
Glaubt man den Protagonisten, dann müssen die Unternehmen alles über Bord werfen, was
ehedem eine erfolgreiche Unternehmensführung auszeichnete. Zunächst seien dazu die „...
Aufgaben neu (zu) definieren ... (und) das alte Dogma der Planung, Organisation und
Kontrolle aufzugeben.“ Weiterhin lautet die Maßgabe, „... die Handlungsspielräume ‚vor Ort‘
zunehmend (zu) erweitern und das Höchstmaß an Autorität und Macht nicht an der ‚Spitze‘
(zu konzentrieren) ..., sondern so weit wie irgend möglich aus(zu)dehnen.“ Am Ende soll allen
Organisationsmitgliedern eine „Lokale Autonomie“ zugestanden werden, die ihnen die
Freiheit bietet, eigenständig zu handeln und eigene Ideen zu testen (Senge 2001, 172, 349).
Mit diesem Verständnis von Lernenden Organisationen werden deutliche Kontraste zu den
Managementkonzepten des Lean Managements und des Business Process Reengineering
sichtbar (vgl. Abb. 2).
Um die „Grundkrankheiten der Hierarchie“ (Senge 2001, 221) zu überwinden, treten an
ihre Stelle Mechanismen zur Selbstorganisation und zur Stärkung des gemeinschaftlichen
Vertrauens. Indem der Mensch in den Mittelpunkt rückt, soll die „... Organisation als Kollektiv
in die Lage versetzt werden, sich durch ständiges Lernen schnell an Veränderungen anpassen
zu können“ (Appel/Schwaab 1999, 171). Voraussetzungen dafür seien „... ein hohes Maß an
Kommunikation, vielfältige Wissensspeicher und große organisationale Flexibilität“ (Appel/
Schwaab 1999, 171). Widerstände gegenüber organisatorischen Veränderungen – so könnte
der Eindruck entstehen – lösen sich dabei langfristig durch akzeptanzbildende Maßnahmen in
Luft auf.
Zusammengenommen scheint die Bewältigung von Entwicklungsproblemen ein Problem
des permanenten Wandels zu sein, das durch stufenweise Rückführung oder sogar radikalen
122 Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Markus G. Schwering, Frank Striewe
Abbau organisatorischer Regelungen gelöst werden soll, an deren Stelle dann Selbstregulation
und Partizipation treten. Nahezu alles, worauf die früheren Management- und Organisations-
konzepte abstellten, erweist sich plötzlich als Hemmschuh für die Unternehmensentwicklung.
Lernende Organisationen werden heute „... in der Tendenz als ‚anti-strukturell‘ beschrieben,
d.h. es sollen Organisationen sein, die sich von dem Steuerungsinstrument Organisations-
struktur weitgehend lösen und sich statt dessen für einen permanenten Wandel rüsten. Die
mündliche Kommunikation und die hierarchiefreie Vernetzung nach eigenem Ermessen
sollen an die Stelle strikter struktureller Vorordnung treten. Mehr noch: Die Struktur mit ihren
starren Kopplungsbeziehungen wird als Bremsklotz gesehen, der der Bewältigung komplexer
Probleme im Wege steht. Vertraut werden soll jetzt der ‚Entkopplung‘ der Systemstrukturen
im Sinne einer nahezu vollständigen Flexibilisierung. Der Argumentation folgend werden lose
Kopplungen und Flexibilisierung als Funktions-Voraussetzungen erachtet, die der Entwick-
lungsfähigkeit und damit Lernfähigkeit von Organisationen zugrunde liegen“ (Steinmann/
Schreyögg 1997, 463).
Führt man diese Überlegungen konsequent weiter, so handelt es sich bei Lernenden
Organisationen um praktisch strukturlose Gebilde, wie sie von Karl Weick als „chronically
unfrozen system“ beschrieben wurden (Weick 1977).
Dass Praktiker unter diesen Umständen erhebliche Schwierigkeiten damit haben, ihren
Betrieb in eine Lernende Organisation zu (ver-)wandeln, kann nicht weiter verwundern. Denn
Stabile Struktur flexible Struktur
Hierarchie Selbstorganisation
Zentralisation Dezentralisation
Technologie Menschen
Kontrolle Vertrauen
Außenfokus Interner Fokus
Überwindung Akzeptanz
Machbares Visionäres
Harte Faktoren Weiche Faktoren
Reaktiv Proaktiv
Revolutionär Evolutionär
Top-Down
2 1,5 1 0,5 0 0,5 1 1,5 2
Bottom-up
Lernende 
Organisation
Lean Management
Business Process
Reengineering
2 Grundlage dieser Einschätzungen ist eine schriftliche Befragung von N=281 Organisationsexperten. Die
Stichprobe setzt sich zusammen aus n=97 Professoren mit organisationswissenschaftlichem Hintergrund sowie
n=184 Organisationspraktikern und -beratern.
Abb. 2: Charakteristika Lernender Organisationen (Appel/Schwaab 1999,
170)2
123Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse
aus Unternehmenssicht ist die Problematik der Organisation von Entwicklungsprozessen
wesentlich facettenreicher und anspruchsvoller, als es die Vertreter des Konzeptes Glauben
machen wollen. Frustriert muss das Management erkennen, dass
- sich viele Mitarbeiter aus Angst, einen individuellen Wettbewerbsvorteil preiszugeben,
schlicht weigern, ihr Wissen und ihre Erfahrung mit Kollegen zu teilen (Schick 2002, 449),
- es an der Bereitschaft mangelt, sich für die Belange des Unternehmens mit der „ganzen
Persönlichkeit einzubringen“ (Kühl 2000, 117 f.),
- eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur nicht über Nacht aus dem Boden zu stampfen
ist, sondern nur langsam wächst und sich dabei Pfadabhängigkeiten beugen muss (Pekruhl
2001, 264),
- allzu flexible Organisationsstrukturen zu einer Identitäts- und Bestandsbedrohung für das
Unternehmen werden, da sie eine Vernachlässigung des Routinegeschäfts nach sich ziehen
(Kriegesmann 2003),
- aus der (fremdverordneten) Selbstorganisation permanente kontroverse Aushandlungs-
prozesse bei den Mitarbeitern resultieren (Pongratz/Voß 1997, 30) und
- durch den Abbau traditioneller hierarchischer Strukturen ein Machtvakuum entsteht, das
heftige Machtkämpfe und mikropolitisches Handeln provozieren kann (Reichwald/Koller
1996, 137).
Ohne die Grundannahmen des Konzeptes selbst in Frage zu stellen, führen viele Protagonisten
die geringe praktische Relevanz auf Umsetzungsprobleme zurück: Sie monieren den mangeln-
den Konkretisierungsgrad (Appel/Schwaab 1999, 179) oder unterstellen gar, dass die Auf-
rechterhaltung „alter Denk- und Handlungsmuster“ (Beucke-Galm/Lau-Villinger 1999, 2) bei
den Mitarbeitern die Einführung blockiert.
Die Befunde können aber auch als Indiz für überzogene Erwartungen an die Realisierbar-
keit gewertet werden. Jenseits des Versuchs, das individuelle Lernschema auf Organisationen
zu übertragen (Kriegesmann 2003), werden zwei Missverständnisse als Erklärung der
begrenzten Umsetzung sichtbar:
- Zum einen basiert der Wunsch einer kollektiven, einvernehmlichen Umsetzung von
Veränderungen in Unternehmen auf einer Harmonieillusion, die von einem allzu optimis-
tischen Menschenbild ausgeht (vgl. Kapitel 3).
- Zum anderen wird die einseitige Konzentration auf lern- und innovationsfördernde
Rahmenbedingungen, die über den radikalen Abbau von strukturellen Regelungen ge-
schaffen werden sollen, dem Erfordernis nach stabilen Produktions- und Vermarktungs-
verhältnissen, über die letztlich Umsatz generiert wird, nicht gerecht (vgl. Kapitel 4).
An diesen beiden Missverständnissen muss man ansetzen, wenn das Konzept der Lernenden
Organisation zur Grundlage für die Gestaltung wirklich zukunftsfähiger Organisationen
werden soll (vgl. Kapitel 5).
3 Innovation im Konsens ist Nonsens – den Wandel personifizieren
Den Vorstellungen über die Gestaltung von betrieblichen Veränderungsprozessen im Kon-
zept der Lernenden Organisation liegt die Hoffnung zugrunde, dass sich die Beschäftigten „...
auf breiter Basis an der Diskussion über Organisationspolitik und -strategie ...“ (Pedler/
Boydell/Burgoyne 1994, 64) beteiligen. Von einer Harmonieillusion getragen, wird dabei auf
„... das Lernen sämtlicher Organisationsmitglieder ...“ (Pedler/Boydell/Burgoyne 1994, 60)
124 Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Markus G. Schwering, Frank Striewe
gesetzt, die auf der Grundlage von Selbstregulation, gegenseitigem Vertrauen und breiter
Akzeptanz innerhalb der Belegschaft die kontinuierliche Selbsttransformation der Unterneh-
men gewährleisten. Wenn dann noch eine Lernende Organisation „... aus Mitarbeitern besteht,
die in einer klar wahrgenommenen Symbiose leben, das Gefühl eines gemeinsamen Schicksals
und Nutzens spüren, zusammen nach gemeinsam definierten Zielen streben ...“ (Otala 1994,
12) und „... ein Gefühl von gemeinsamer Bestimmung“ (Senge 2001, 18) die Organisations-
mitglieder zusammenbindet, weht ein Hauch von Sozialromantik durch die Betriebe.
Die sich nahezu durch alle Konzeptionsvorschläge ziehende Vorstellung, sämtliche
Mitarbeiter zum Aufbruch zu Neuem bewegen zu können, zeugt von einem zu schlichten
Verständnis von Veränderungsprozessen. Denn „Innovationen im Konsens sind Nonsens“
(Staudt 1999, 25). Es sind immer Einzelne oder Wenige, die Innovationen voranbringen:
Erfahrungen aus der angewandten Innovationsforschung zeigen, dass allenfalls ein entwick-
lungsdynamischer Rand von 10-15 Prozent der Beschäftigten bereit und in der Lage ist,
Ausbrüche aus gewohnten Bahnen zu initiieren und sich gegen Widerstände durchzusetzen
(Kriegesmann u.a. 2005, 98).
Selbst wenn der Wille zur Veränderung zumindest programmatisch bei vielen Fach- und
Führungskräften vorhanden sein mag, so verflüchtigt er sich erfahrungsgemäß schlagartig,
wenn Besitzstände oder gar die eigene Position zur Disposition stehen. Da Innovationen für
ihr Umsystem immer eine Veränderung des Status Quo implizieren, ist in Veränderungspro-
zessen stets mit Widerständen zu rechnen, weil regelmäßig Opponenten auf den Plan treten,
die sich gewieft den Neuerungen widersetzen (Kriegesmann/Kerka/Kley i. V.). Das Behar-
rungsmoment von eingespielten Interessenkonstellationen wird unterschätzt und führt in der
Folge dazu, dass aussichtsreiche Vorschläge zerredet werden.
Mögen sich solche Barrieren bei kleineren Änderungen noch durch eine offene Informa-
tions- und Kommunikationspolitik und viel Überzeugungsarbeit beseitigen lassen, so sieht das
bei (Sprung-)Innovationen mit hohem Neuigkeitsgrad, die gewachsene Strukturen, Prozesse
und Kompetenzabgrenzungen in Frage stellen, völlig anders aus. Innovationsprozesse als
komplexe Systemtransformationen sind stets durch massive Kämpfe, Widersprüchlichkeiten
und Paradoxien geprägt, da sie auf nahezu allen Ebenen einer Organisation Besitzstände
gefährden (Staudt 1986; Kühl 2000). Insofern kommt es einer Illusion gleich, zu hoffen, dass
sich radikale Innovationen über alle Mitglieder einer Organisation ansteuern ließen.
Den meisten Innovatoren, die den hürdenreichen Weg über die zahlreichen Barrieren
bewältigt haben, ist klar, dass Ausbrüche aus gewohnten Bahnen nach anderen Mustern
verlaufen. Innovationen sind in der Regel nicht das Ergebnis einer gemeinsamen geteilten
Vision, sondern entstehen vielmehr aus Zufällen oder aus Versuchen und Irrtümern sowie aus
Lernprozessen innovativer Kräfte, die oft ohne das Wissen des Top-Managements, zum Teil
sogar gegen bestehende Regeln handeln, sich mit Fachkräften aus anderen Abteilungen
verbünden, im Untergrund arbeiten und erst an die Oberfläche kommen, wenn sie vom Erfolg
ihrer Neuerung überzeugt sind (Staudt 1999, 25).
Einzelbefunde aus sehr heterogenen Bereichen dokumentieren die zentrale Bedeutung
dieser spezifischen Personenkonstellationen für innovatives Handeln. Quintessenz von Bei-
spielen wie „Externe Ventures“ (Nathusius 1979), „Promotorengespanne“ (Witte 1973),
„Change masters” (Kanter 1984), „U-Boote“ (Eglau u.a. 2000), „Bunte Hunde“ (Mathews/
Waker 2003) und „Bootlegging“ (Hoffman 1991; Michalik 2003) ist, dass die besten
Konzepte und Lösungen aus Projekten stammen, die – bevor sie ihre volle Blüte entfalten –
zunächst im Verborgenen gedeihen. Solche Innovationseinheiten sind Ausdruck eines „...
125Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse
lebendigen Immunsystems gegen bürokratische Verkrustungen, innovationsfeindliche Hier-
archien und vorgeblich unpolitische Entscheidungsprozesse“ (Hoffman 1991, 127).
Wie kann man solche außergewöhnlichen Initiativen für Innovationen ermöglichen oder
sogar unterstützen? Solange sich die heute vorherrschenden Harmonieillusionen halten und
Innovationen in konsensualen Prozeduren versucht werden, kommen Veränderungsprozesse
nicht voran. Der Aufbruch zu Neuem erfordert eine neue Art der Führung, die den innovativen
Kräften und der Entwicklung und Entfaltung dieser innovativen Kräfte eine Schlüsselrolle
einräumt. Es ist eine Art Partisanenstrategie, die den Aufbruch zu Neuem möglich macht
(Kriegesmann/Kerka 2003). Die – rar gesäten – Innovatoren brauchen gerade für Sprungin-
novationen Rahmenbedingungen, unter denen sie ihre Potentiale zur Entfaltung bringen
können:
- Zunächst sind Handlungsfreiräume zu sichern, indem innovative Kräfte von Routinearbei-
ten entlastet, aus den verkrusteten alten Netzwerken entkoppelt, Ressourcen ohne die
kontraproduktiven Kontrollschleifen der eingefahrenen Regulierungssysteme bereitge-
stellt und Projektschritte durch die Unternehmensleitung abgesichert werden.
- Handlungsfreiräume allein stellen aber nicht sicher, dass etwas passiert. Ohne daran
gekoppelte Erwartungen geraten sie schnell zu „Spielwiesen“. Neben die gewährten
Freiräume müssen daher noch Handlungsanreize durch die Art der Aufgabenstellung
selbst, durch mit dem Projekt verbundene Karrierechancen oder durch die Aussicht auf
herausfordernde Folgeprojekte treten.
Abb. 3: Handlungsfreiräume und Handlungsdruck bestimmen die
Rahmenbedingungen für Innovationen (Kriegesmann/Kerka 2003)
Handlungsfreiräume
H
an
dl
un
gs
dr
uc
k 
+
+-
-
Innovationen als
Zufallsprozess
„Spielwiese“ ohne
Erwartungen und 
Konsequenzen
„Partisanen-
strategie“
Konsensuale Suche
nach abgesicherten
Innovationspfaden
H
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126 Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Markus G. Schwering, Frank Striewe
So aufgestellt meiden Innovatoren runde Tische, an denen der Konsens für Veränderungen
gesucht wird, Entscheidungen für echte Innovationen aber nicht zustande kommen. Sie
überwinden Hindernisse und gehen Risiken ein, die in Gremien gar nicht diskutierbar sind. Auf
sich selbst gestellt, haben sie den Unternehmergeist, der in gut kontrollierten Organisationen
nicht mehr aufkommen kann.
Ist man mit seinen Ansprüchen etwas bescheidener und erkennt man an, dass es immer
Einzelne oder Minderheiten sind, die Neuentwicklungen wagen, Risiken eingehen und
Veränderungen suchen, muss man sich viel intensiver damit beschäftigen, welche Mitarbeiter
derartige Ausbrüche aus gewohnten Bahnen überhaupt personifizieren können und wie
geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden können (Staudt/Kriegesmann 2002, 22).
Erst durch die Personifizierung des Wandels im Verbund mit neuen organisatorischen
Freiräumen und Handlungsanreizen kann es gelingen, das Potential dezentraler Innovations-
kräfte zu entfalten, ausgetretene Pfade zu verlassen und die Begrenzungen des kollektivisti-
schen Ideals einer Lernenden Organisation zu überwinden.
4 Vernachlässigung von Routinen führt in die Sackgasse –
operative Exzellenz fördern
Inzwischen besteht weitgehend Konsens, dass Innovationen der Schlüssel für die nachhaltige
Unternehmensentwicklung sind. Doch bei aller Veränderungseuphorie sollten die Gefahren
eines allzu ausufernden Innovierens für den Bestand des Unternehmens nicht aus dem Blick
verloren werden. Nur mit leistungsfähigen Routineprozessen lässt sich das Geld verdienen,
das an anderer Stelle für Innovationen erforderlich ist. Werden die Routinen vernachlässigt,
droht auch den Innovatoren ein schnelles Ende (Levinthal/March 1993).3
Bei einem Blick auf die gängigen Entwürfe drängt sich aber der Eindruck auf, dass
Lernende Organisationen sich permanent und ausschließlich mit ihrer Veränderungsfähigkeit
zu befassen hätten und dafür eine radikale Änderung ihres organisatorischen Erscheinungs-
bildes notwendig wäre. Dazu sei auf die etablierten Strukturen und Prozesse, die die
Aufgabenverteilung auf relativ eindeutige und konstante Weise klären und insofern zur
Koordination der einzelnen Mitarbeiter und der organisatorischen Einheiten beitragen, nun
weitestgehend zu verzichten.
So wichtig und richtig die Kritik an überkommenen, innovationshemmenden Führungs-
und Lernkulturen ist, so wenig kann die Vorstellung einer lernenden als einer nahezu
strukturlosen Organisation überzeugen (z.B. Steinmann/Schreyögg 1997; Boerner/Gebert
2002). Dabei wird vergessen, dass eine kompromisslose Dezentralisierung, allzu flexible
Strukturen etc. die Effizienz im Routinebereich tendenziell gefährden. Es wird dezent darüber
hinweggesehen, dass Unternehmen ohne Routinen und effiziente Standardprozeduren ihre
Kontinuität, Identität und Sicherheit in Frage stellen würden. Organisationen können und
dürfen sich nicht ausschließlich mit der Suche und Realisierung von Veränderungen befassen.
Eine Lernende Organisation, in der alles fließt und keine Orientierung mehr möglich ist, kehrt
in ihrer Extremform als „cronically unfrozen system“ ziemlich genau das um, was Unterneh-
men brauchen, um effizient arbeiten zu können. Auch lernende Organisationen sind auf
3 Levinthal und March haben darauf hingewiesen, dass „[t]he basic problem confronting an organization is to
engage in sufficient exploitation to ensure its current viability and, at the same time, to devote enough energy
for exploration to ensure its future viability. Survival requires a balance, and the precise mix of exploitation and
exploration that is optimal is hard to specify.“ (Levinthal/March 1993, 105).
127Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse
stabilisierende Routinen und operative Exzellenz – die ebenfalls aus z.T. langjährigen
Lernprozessen hervorgegangen sind – angewiesen (Levitt/March 1988, 320 f.).
Welche Folgen die Überflexibilisierung in Organisationen, „... die kontinuierlich die
Fähigkeit ausweite(n), ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten“ (Senge 2001, 24), haben
kann, lässt sich eindrucksvoll am Beispiel von forschungs- und entwicklungslastigen Grün-
dungsunternehmen der New Economy ablesen. In diesen Organisationen waren zwar die
postulierten Charakteristika von Lernenden Organisationen wie ein geringer Formalisierungs-
grad, ein hoher Improvisationscharakter sowie Partizipation, Selbstorganisation und Kommu-
nikation im Wesentlichen erfüllt; beim Übergang in stabilisierende Routinen zur Vermarktung
der Produkte sind diese Unternehmen aber reihenweise in massive Schwierigkeiten geraten.
In ihrem Bemühen, eine organisatorische Anpassung an das Unternehmenswachstum vorzu-
nehmen, mussten sie schließlich erkennen, wie wichtig geordnete Strukturen und Prozesse für
die Koordination, Motivation und Orientierung sind (z.B. Kriegesmann/Sieger, 2002).
Die Organisationsgestaltungsprobleme bewegen sich in der Praxis immer in einem
Spannungsfeld zwischen der Förderung von Innovationen sowie der Entwicklung und
Sicherung von Routinen. Während junge Unternehmen Standardprozeduren entwickeln
müssen, ohne ihre Kreativität und Innovativität einzubüßen, sind reife Unternehmen gefor-
dert, die Entwicklungsdynamik früherer Tage zurückzugewinnen, ohne dabei jedoch bewähr-
te Routinen zu demontieren und ihre operative Exzellenz zu verlieren (Kriegesmann/Schwe-
ring/Lamping 2003).
Es ist daher wenig sinnvoll, unreflektiert dem Leitbild der Lernenden Organisation zu
folgen und das gesamte Unternehmen für Innovationen instrumentalisieren oder umfunk-
tionalisieren zu wollen. Die latente Forderung einer Maximierung der Flexibilität führt auf den
Irrweg. Sie ist aus individueller Sicht kaum zumutbar und aus betrieblicher Sicht wenig
durchdacht. In der Konsequenz heisst das, auf die Veränderung des gesamten Systems und den
Versuch, alle Beschäftigten gegen ihren Willen und ihre Talente für den Aufbruch zu Neuem
zu bewegen, zu verzichten. Vielmehr spricht einiges dafür, Veränderungen am Rande
gewachsener Strukturen zu forcieren und damit gleichzeitig Eliten für Routinen zu fördern.
5 Die Zukunft der Lernenden Organisation – Balance von
Innovation und Routine
Mit zunehmendem Innovationsdruck hat ein Wandel in den diskutierten Managementkonzep-
ten stattgefunden. Waren lange Zeit Konzepte auf der Agenda, die die Optimierung von
Strukturen und Prozessen im Fokus hatten, wird nunmehr die Forderung nach Flexibilität,
Dezentralisierung, Selbstorganisation etc. erhoben. Die Lernende Organisation steht den
Vorgängerkonzepten damit diametral gegenüber und erhebt den Anspruch, Unternehmen zu
wandlungsfähigen Einheiten zu machen. Programmatisch adaptieren Unternehmen gerne
dieses Label, halten in praxi jedoch mit Cost-Cutting-Programmen an den Handlungsmaxi-
men der Vorgängerkonzepte fest. Innovationen kommen so kaum voran und als Lernende
Organisationen apostrophierte Unternehmen rationalisieren und schrumpfen weiter.
Nun wäre es falsch, das Anliegen Lernender Organisationen zu verwerfen und mit dem
Fortführen von Rationalisierung und Bestandsoptimierung die Entwicklungsfähigkeit von
Unternehmen weiter zu gefährden. Vielmehr geht es darum, in den Annahmen des Konzeptes
realistischer zu werden, um die betriebliche Umsetzbarkeit jenseits bestehender Lippenbe-
128 Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Markus G. Schwering, Frank Striewe
kenntnisse zu ermöglichen. Das setzt zunächst die Einsicht voraus, dass alle Versuche der
generellen Sensibilisierung von Gesamtorganisationen für die Notwendigkeit des organisato-
rischen Wandels ihr Ziel bereits im Ansatz verfehlen müssen. Echte Innovationen sind in der
Regel nicht das Ergebnis kollektiven Wandels, sondern entstehen vielmehr aus Versuchen und
Irrtümern sowie aus den Lernprozessen einzelner, dezentraler Innovationskräfte. Insofern
setzt die Förderung von Innovationen immer die Personifizierung des Wandels voraus. Für
diesen entwicklungsdynamischen Rand – und nicht für alle Mitarbeiter, wie im Konzept der
Lernenden Organisation suggeriert – sind spezifische Rahmenbedingungen zu schaffen.
Damit läuft man dann auch nicht Gefahr, über den Versuch der breiten Institutionalisierung
von Innovationssprüngen die Gesamtorganisation zu destabilisieren. Denn bei allem Konsens
über die Notwendigkeit zur Innovation dürfen etablierte und funktionierende Routinen nicht
vernachlässigt und unreflektiert geopfert werden. Voraussetzung dafür, dass sich Innovations-
einheiten überhaupt entwickeln können, sind intakte Routinen. Hier wird das Geld verdient,
das die Innovatoren benötigen.
Unternehmen sind daher gut beraten, nicht unbedacht dem modischen Leitbild der
Lernenden Organisation zu folgen und in eine riskante Veränderungseuphorie zu verfallen.
Wer Innovationen fördern will, ohne dabei die operative Exzellenz zu gefährden, muss dafür
jeweils spezifische organisatorische Voraussetzungen schaffen. Die für die Unternehmens-
entwicklung entscheidende Balance von Innovation und Routine erfordert mithin eine
»Parallelorganisation«, die beide Kernaktivitäten gezielt unterstützt. Nur so verstanden macht
es aus betrieblicher Perspektive Sinn, sich mit Lernenden Organisationen auseinander zu
setzen.
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Anschrift der Verfasser:
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Dr. Friedrich Kerka
Dr. Markus G. Schwering
Dipl.-Soz.-Wiss. Frank Striewe
Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) e.V.
an der Ruhr-Universität Bochum
Buscheyplatz 13
D-44801 Bochum
info@iai-bochum.de
Friedrich.Kerka@iai-bochum.de
Markus.Schwering@iai-bochum.de
Frank.Striewe@iai-bochum.de
Schlagwörter: Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation/Organisations-
entwicklung, Personal/Personalführung